制度の問題ではない。判断する人間の心理の問題だ。
東京商工リサーチによれば、2024年の企業倒産件数は9,053件（負債額1,000万円以上）と、コロナ禍の収束後も増加傾向が続いています。その多くで、取引先の連鎖倒産が発生しています。制度を整えたつもりの会社が、なぜ機能しない与信管理の犠牲になるのか。その核心は、行動経済学が解明した「人間の意思決定の歪み」にあります。
ノーベル賞経済学者ダニエル・カーネマンが証明したプロスペクト理論によれば、人間は「損失を確定させること」を本能的に回避します。「損失の痛みは、同額の利益の喜びの約2.25倍」という数値は、まさに与信管理の崩壊メカニズムを説明するものです。「この取引を止めれば、今期の売上目標が未達になる」——この損失感が、危険な取引先との関係継続という賭けに経営者を向かわせるのです。
財務を軸とした経営コンサルタントとして、30社以上の資金繰り改善を直接支援してきた経験の中で、与信管理が崩壊した現場を何度も目撃しました。そこには必ず、似たような「経営者の口癖」と「職場の空気」がありました。
近江商人の「始末の精神」は、単なる倹約ではありません。無駄な損失を未然に防ぐ知恵、そして損切りをためらわない覚悟——これこそが、300年以上にわたり彼らを生き残らせた経営の核心です。現代の与信管理に欠けているのも、この同じ精神です。
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制度を作っただけで安心している限り、貸倒れのリスクは消えません。本質は人間の意思決定にある——この認識の転換が、与信管理を「飾り」から「盾」へと変えます。
コンサルティングの現場で、与信管理が機能していない会社には、驚くほど共通した「言葉」と「空気」があります。
最も多く聞いた口癖は、「あそこは大丈夫ですよ」です。
根拠を問うと、「長年の付き合いですから」「社長が義理堅い人なので」という答えが返ってきます。財務諸表を確認したか？ 入金サイトに変化はないか？ そういった質問には答えられないまま、「感覚」で信用が担保されている。
二番目によく聞いたのは、「今回だけ特別に」という言葉です。与信限度額を超えた取引の承認を求められた担当者が、上司から言われる言葉です。しかしこの「今回だけ」は繰り返されます。一度例外を認めれば、次からは「前回も通ったから」という前例になる。これが例外処理の常態化です。
三番目は、「まさかあの会社が」という事後の言葉です。貸倒れが発生した後に必ず出てきます。つまり、問題の兆候は事前から存在していたのに、誰も直視しなかった——あるいは直視できない組織の空気があった——ということです。
与信を厳格に運用しようとする担当者が「堅いことを言うな」と言われる。数字を根拠に取引を断ろうとすると「お前は売上のことを何も考えていない」と責められる。こうなると、与信担当者はやがて「形だけチェックして通す」ようになります。自分を守るために、制度を形骸化させるのです。
これは個人の問題ではありません。経営者がつくった組織文化の問題です。
こうした組織の空気は、ある日突然できたものではありません。経営者の「売上至上主義」が長年かけて醸成した文化です。与信管理を「利益を生まないコスト」と捉えている経営者がいる限り、どんなに精緻な制度を作っても、現場はそれを形だけのものにしていきます。
なぜ経営者は、危険だとわかっていても与信を緩めるのか。この問いに対して、行動経済学は明確な答えを持っています。
ノーベル経済学賞を受賞したダニエル・カーネマンとエイモス・トベルスキーが提唱した「プロスペクト理論」の核心は、損失回避性です。人間は利益を得ることよりも、損失を回避することに対して約2.25倍強く反応します。
これを与信判断に当てはめると、何が起きるか。
「この取引先との与信を止める」という決断は、二つの「損失」を同時に意味します。一つは今期の売上の減少という確実な損失。もう一つは、長年の取引関係が壊れるという関係的損失です。この二重の損失感が、意思決定を歪ませます。
対して、「与信を継続する」ことで生まれる利益——貸倒れにならなかった場合の売上継続——は、あくまで「かもしれない」利益です。確実な損失と不確実な利益を比較したとき、人間の脳は損失を過大評価します。だから「取引を続けよう」という判断が、合理的ではないにもかかわらず繰り返されるのです。
損失の痛みは利益の喜びの2.25倍
（カーネマン・プロスペクト理論）
「与信を止めれば売上を失う」
この確実な損失感が判断を歪める
さらに厄介なのは、「損失確定回避」という心理です。取引先の財務状況が悪化しているという情報を、経営者は無意識のうちに「過小評価」します。なぜなら、それを認めると「損失を確定させる」判断——与信停止や回収強化——が迫られるからです。都合の悪い情報から目を逸らす、これもプロスペクト理論が予測する行動パターンです。
与信管理の問題は、ルールの問題ではありません。人間の認知の歪みへの対処の問題です。
上記の心理的背景を踏まえた上で、与信管理が機能しない7つの根本要因を整理します。
近江商人が300年以上にわたり商売を継続できた理由の一つは、この「始末の精神」にありました。彼らは、取引を始める際に回収の見通しが立たない相手とは決して取引しなかった。「売った」と思っているうちは商売ではない。「回収した」という時点で初めて商売が完結する——この考え方が身に染みついていたのです。
現代の言葉で言えば、これは「与信管理の哲学」そのものです。
②「回収までが取引」という完結型思考
「受注した」「売上が立った」という時点で完結したと考えるのではなく、現金が自社口座に着金した時点で初めて取引が完了したと捉える。この思考が与信管理の緊張感を保ちます。
③「仕入れるように与信する」という慎重さ
近江商人は仕入れに慎重でした。資金が寝てしまう在庫は、経営を圧迫するからです。同様に、与信とは「回収できない可能性のある債権」という在庫を積み上げる行為です。この認識が、与信判断の質を変えます。
現場でよく遭遇するのは、「与信を断ると相手を傷つける」という感情論です。しかし近江商人の哲学では逆です。「回収できないとわかっている取引を続けることこそが、お互いに不誠実だ」——これが「始末の精神」の本質です。三方よしの「世間よし」という視点から見ても、実現不可能な取引を続けることは、社会全体に連鎖倒産というリスクを撒き散らすことに他なりません。
プロスペクト理論が示す「損失確定回避」という心理的バイアスを克服するには、意志の力だけでは不十分です。仕組みで対抗する必要があります。
与信管理が機能しない最大の理由は、「与信を続けることの損失」が見えないことです。「取引を止めれば今期売上が減る」という損失は誰でも見えます。しかし「この取引先が倒産した場合の損失額」「現在の与信ポートフォリオ全体のリスク総量」は、計算しなければ見えません。
損失を明示化することで、プロスペクト理論の損失回避性を逆用できます。「与信を続けることの潜在損失」を数字で見せれば、「判断しないこと」がいかにリスクの高い選択かが経営者に伝わります。
例外処理を承認する際に、必ず「この例外承認によって発生するリスク額」を記録するルールを設けます。「今回だけ」と言う人間に、数字で責任を持たせる仕組みです。承認者の名前とリスク額が記録に残ると知っていれば、軽率な例外承認は激減します。
与信管理が機能するかどうかは、経営者が「与信担当者の判断をどう扱うか」にかかっています。担当者が厳格な判断をして売上機会を失った時、経営者がその担当者を守るかどうか——この一点が、組織の与信管理文化を決定します。
「与信を通さなかったことで結果的に貸倒れを防いだ」という事実を組織として評価する文化がなければ、担当者は萎縮し、形だけの承認を続けます。
与信管理は、「一度審査して終わり」ではありません。取引先の財務状況は変化します。入金サイトの変化（振込が手形に変わった）、注文ロットの急変（大量発注が始まった）、担当者の頻繁な交代——これらは財務悪化の兆候サインです。四半期に一度、取引先の信用状態を再評価する仕組みを制度に組み込むことが必要です。
与信管理が機能しない根本は、制度設計の不備ではなく、人間の意思決定の歪みと組織文化にあります。
プロスペクト理論が示す「損失確定回避」という心理バイアスは、与信管理の現場で確実に作動しています。「取引を止めれば売上を失う」という確実な損失感が、危険な取引継続という賭けに経営者を向かわせます。これは意志の弱さではなく、人間の認知の構造的な問題です。
だからこそ、仕組みで対抗しなければなりません。損失の見える化、例外承認の記録化、与信担当者を守る組織文化——これらは「人間の心理の歪みを補正するための仕組み」です。
近江商人の「始末の精神」が現代に示すのは、「損切りを美徳とする覚悟」です。見込みのない取引を早期に終結させる判断力こそが、長期的な経営の持続を支えます。「まさかあの会社が」という事後の嘆きをなくすためには、「あの会社は怪しい」という事前の判断を正確に下せる組織と文化が必要です。
与信管理とは、単なるリスク回避の技術ではありません。「回収まで完結してこそ商売」という経営哲学の実践です。これを2200年の日本に繁栄を残すための持続的経営の基盤として捉えるとき、与信管理は「制度」から「文化」へと昇華します。
この記事で解説した与信管理は、資金繰り改善76の実践手法の1つです。
未回収リスクを含めた資金繰り全体の改善策を体系的に知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
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