なぜ黒字なのに倒産するのか？利益と現金の分かれ道

はじめに：利益があっても資金ショートする謎

「先月も黒字だったのに、なぜ今月は給料が払えないんだ？」

このような疑問を抱いたことはありませんか？

損益計算書上では立派な黒字を計上しているにもかかわらず、銀行口座はカラに

なりかけている…この矛盾した状況に困惑する経営者は少なくありません。

 

実際、中小企業の倒産理由のトップは「資金繰り悪化」です。

 

そして驚くことに、倒産企業の約3割は「黒字倒産」と言われています。

つまり、利益を出しているにもかかわらず倒産しているのです。

 

今回は、この「利益」と「現金」の根本的な違いを理解し、黒字なのに資金ショート

するメカニズム、そしてその対策について解説します。

 

利益と現金：全く別物の二人

まず最も重要なポイントを押さえましょう：利益と現金は全くの別物です

 

利益とは何か？

利益とは「収益から費用を差し引いた残り」です。

収益は商品やサービスを提供したときに発生し、費用はそれらを提供するために

消費した経済的価値です。

 

例えば、100万円の商品を販売して（収益）、その商品の仕入れに60万円かかり

（費用）、営業スタッフの給料や事務所の家賃などに合計20万円かかった（

費用）場合、利益は20万円です（100万円−60万円−20万円）。

 

しかし、ここで重要なのは、この計算には現金の動きが反映されていないことです。

 

現金とは何か？

現金とは文字通り、銀行口座や金庫にある「お金」のことです。

現金の増減は、実際にお金が入ってきたか、出ていったかによって決まります。

 

先ほどの例で、もし商品の代金100万円がまだ顧客から支払われていなければ

（売掛金）、収益は計上されますが現金は増えていません。

逆に、商品の仕入れ代金60万円をすでに支払っていれば、その分の現金は減少

しています。

 

「黒字倒産」の5つのメカニズム

それでは、利益が出ているのに現金が枯渇する主な原因を見ていきましょう。

1. 売掛金の増加：売上はあるが入金はまだ

最も一般的な原因は、売掛金の増加です。

特に会社が成長局面にあるとき、売上が急増すると売掛金も比例して増加します。

例： A社は3ヶ月前から売上が倍増しました（月間500万円→1,000万円）。

支払いサイトは90日なので、増えた売上分の入金はまだです。

一方で、商品仕入れの支払いはすでに発生しており、現金が急速に減少しています。

損益計算書では立派な黒字なのに、銀行口座は空になりかけています。

 

2. 在庫の増加：現金が商品に姿を変えた

在庫も利益と現金の乖離を生む大きな要因です。在庫を増やすと現金は減少しますが、

損益計算書上では費用として計上されません（販売時に売上原価として計上）。

例： B社は売上増加を見込んで通常の2倍の在庫を仕入れました。

商品代金2,000万円はすでに支払済みですが、まだ販売していないので損益計算書には

影響していません。

結果、利益は変わらないまま、現金だけが2,000万円減少しました。

 

3. 設備投資：成長のための支出が現金を吸収

設備投資も利益と現金の乖離を生みます。

例えば1,000万円の機械を購入すると、現金は1,000万円減りますが、損益計算書には

減価償却費として分散して計上されます（例：年間100万円×10年）。

例： C社は事業拡大のため3,000万円の新設備を導入しました。

全額を現金で支払いましたが、損益計算書には年間300万円の減価償却費しか計上され

ません。

表面上の利益への影響は小さいですが、現金は大きく減少しています。

 

4. 借入金の返済：利益計算に含まれない重要支出

借入金の返済も利益計算には含まれない重要な現金支出です。

元金の返済は損益計算書に反映されず、貸借対照表の負債が減少するだけです。

例： D社は毎月200万円の元金返済があります。

年間では2,400万円の現金が出ていきますが、損益計算書に影響するのは金利分

（例：年間120万円）だけです。

利益が年間1,000万円あっても、実際の手元資金は逼迫しています。

 

5. 税金の支払い：前年度の利益に対する現金支出

法人税等の支払いも、現金を大きく減少させる要因です。

特に前年度より業績が悪化している場合、前年度の高い利益に基づく税金支払いが

現在の資金繰りを圧迫します。

例：E社は前年度に2,000万円の利益を上げ、今年600万円の法人税を納付しました。

しかし今年は業績が悪化して利益が500万円に落ち込み、資金繰りが厳しくなっています。

 

「利益」を「現金」に変えるための実践的アプローチ

それでは、利益を確実に現金に変えるためにはどうすればよいでしょうか？

具体的な対策を見ていきましょう。

1. 売掛金回収の早期化

売掛金は企業の大切な資産ですが、現金ではありません。回収を早めることで利益を

現金化できます。

実践策：
– 請求書発行のタイミングを早める（月末→納品時）
– 入金サイトの短縮交渉（90日→60日など）
– 早期入金割引の導入（10日以内入金で1%割引など）
– ファクタリングの活用（手数料を払って即時現金化）

2. 在庫の最適化

在庫は必要以上に持たないことが鉄則です。適正在庫を維持することで、現金流出を

抑制できます。

実践策：
– ABC分析による在庫管理（売れ筋商品の特定）
– 適正在庫水準の設定（業種にもよりますが1〜2ヶ月分が目安）
– 発注頻度を増やし、1回の発注量を減らす
– 滞留在庫の早期処分（値引きしてでも現金化）

3. 設備投資の資金計画

設備投資は慎重な資金計画が不可欠です。投資による現金減少を事前に把握しておきましょう。

実践策：
– 投資の分散実施（一度に全額ではなく段階的に）
– リースやレンタルの活用（初期投資額の圧縮）
– 設備投資専用の資金を事前に確保
– 投資回収計画の精緻化（いつまでにどれだけの利益を生むか）

4. 借入金の返済計画

返済計画は経営計画の重要な一部です。無理のない返済スケジュールを設定しましょう。

実践策：
– 返済額と時期を考慮した資金繰り表の作成
– 返済条件の見直し交渉（元金据置期間の設定など）
– 借り換えによる月々の返済負担軽減
– 季節変動を考慮した返済計画（繁忙期に多く、閑散期に少なく）

 

5. 13週資金繰り表の作成と管理

短期的な資金繰りを把握するため、13週（約3ヶ月）先までの資金繰り表を作成し、

定期的に更新しましょう。

実践策：
– 週単位での入出金予測
– 「確定」と「予定」を区別した記入
– 毎週末に翌週の資金状況を確認する習慣づけ
– 資金ショートが予測される週の2ヶ月前から対策実施

 

資金繰り重視の経営へシフトする

経営者として成功するためには、損益計算書（P/L）だけでなく、実際の資金の流れ

にも等しく注意を払う必要があります。

 

資金繰り重視の経営の基本

資金繰り重視の経営とは、単に利益を追求するのではなく、「いつ、どれだけの現金が

入出金するか」を重視する考え方です。

 

具体的には、以下の3つの視点が重要です：

1. 事業活動の資金の流れ：本業からどれだけ資金が生み出されているか
2. 投資活動の資金の流れ：設備投資などでどれだけ資金が使われているか
3. 財務活動の資金の流れ：借入や返済でどれだけ資金が増減しているか

これらを総合的に管理することで、「黒字なのに資金ショート」という事態を防ぐことが

できます。

 

実践的な資金繰り管理のポイント

1. 日次の現預金残高チェック：
毎朝、銀行口座残高を確認する習慣をつけましょう。

これにより資金状況への感度を高められます。

2. 週次の資金繰り確認：
毎週金曜日に翌週の入出金予定を確認し、不足が予想される場合は早めに対策を講じましょう。

3. 月次の資金繰り分析：
月末に当月の資金の動きを分析し、計画との差異を把握しましょう。

差異の原因を特定することで、より精度の高い資金計画が立てられます。

4. 「資金繰り」を会議の固定議題に：
経営会議などで「資金繰り」を固定議題にし、全社的な課題として共有しましょう。

 

まとめ：利益と現金、どちらも大切に

財務初心者の社長にとって、最も重要な学びは「利益」と「現金」が別物だという認識です。

どちらも企業経営において欠かせない要素であり、バランスよく管理する必要があります。

利益は企業の収益力を示す重要な指標ですが、現金こそが日々の事業を支える血液です。

いくら利益が出ていても、現金が枯渇すれば企業活動は立ち行かなくなります。

 

「黒字倒産」を防ぐためには、常に以下の問いを自分に投げかけてみましょう：

1. この利益は、いつ現金になるのか？
2. 必要な時期に、必要な資金は確保できるのか？
3. 成長に伴う資金需要増加に、どう対応するのか？

利益と現金の違いを理解し、両方をバランスよく管理できれば、あなたの会社は

財務的に強固な基盤を持ち、持続的な成長を実現できるでしょう。

 

次回は「売上至上主義が会社を滅ぼす理由」について解説します。お楽しみに！