「具体的に何をするんですか？」

この質問に対して、多くの社長が自信満々で「ToDoリスト」を取り出します。しかし、それこそが30年間日本企業を停滞させている根本原因なのです。

⚠️ 危険な誤解

「説明できるToDoリストを作れば、それが計画だ」

これは計画ではありません。それは「思考停止したタスクの羅列」に過ぎないのです。

❌ タスクリストの場合

• □ 北に2km進む
• □ 小川を渡る
• □ 東に向かって森を抜ける
• □ 岩場を登る

結果：おそらく全員が遭難

✅ 地図（全体像）の場合

• 現在地がわかる
• 目的地との関係がわかる
• 周辺の地形がわかる
• 危険箇所が予測できる

結果：無事帰還

「とにかく頑張れば何とかなる」
「具体的な行動こそが大事」
「考えてばかりいても仕方がない」

1. 目的と価値：なぜその事業をするのか、どんな価値を提供するのか
2. 環境認識：市場や競合、技術トレンドをどう捉えているか
3. 戦略的意図：どのような差別化・優位性を目指すのか
4. リソース配分：限られた経営資源をどこに集中させるか
5. 成功の定義：どうなれば成功と言えるのか、その指標は何か

タスクリストは、この全体構造の中の一部分に過ぎません。

「毎年、『やるべきこと』のリストは完璧に作っていた。新規開拓100件、展示会5回出展、新商品3つ開発…しかし、市場環境が変わると、それらのタスクの半分は無意味になってしまう。それでも『計画だから』と実行し続け、結局、時間とリソースを無駄にしていた。タスクの完了率は95%だったが、売上は前年割れが3年続いた。」

「詳細なタスクは3ヶ月先までしか決めない。ただし『なぜそれをするのか』『どんな効果を期待するのか』は1年先、3年先まで明確にしている。だから環境が変わっても、『手段』は柔軟に変えつつ、『目的』に向かって進み続けられる。結果として、3年間で売上が2.5倍、利益率も大幅改善した。」

社長が真に注力すべき3つの領域：

1. ビジョンの明確化：「どのような会社になりたいのか」「どんな価値を社会に提供したいのか」
2. 戦略的優先順位の設定：「限られたリソースをどこに集中させるべきか」
3. 組織文化の醸成：「どのような判断基準や行動原理を組織に根付かせるか」

これらは「思考する経営者」だけが取り組める領域なのです。

✅ 「これはなぜ必要なのですか？」
✅ 「この目標を達成すると、会社はどう変わりますか？」
✅ 「他にもっと良い方法はありませんか？」

この3つの質問が、あなたの会社を「頑張る会社」から「考える会社」へと変える最初の一歩になります。

「社長としての真の決断は、日々のタスクを決めることではなく、会社の在り方を決めることにあります。その決断が、会社の未来を変えるのです。」

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合同会社エバーグリーン経営研究所　長瀬好征
「和魂洋才」による収益満開経営で、失われた30年を終わらせ、2200年の日本に繁栄を残す

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