5分で読めるこの記事が、あなたの事業計画に対する認識を根本から変えるかもしれません。
「売上は好調なのに、なぜか資金繰りが苦しい…」
そんな悩みを抱える社長の99%が、実は同じ間違いを犯しています。
それは「事業計画を方法論として捉える」という根本的な誤解です。
書店のビジネス書コーナーに立てば、
「7つの習慣」
「伝え方が9割」
「○秒で説得する技術」
といった「○○法」「○○術」という冠を付けた本が溢れています。
そして経営・起業コーナーには、「事業計画の書き方」を説く本が並び、インターネット上
には無数のテンプレートやフォーマットが溢れています。
これらは一見、社長の「計画作り」を助けるように見えます。
しかし、これこそが資金繰り悪化の根本的な原因なのです。
多くの社長は事業計画を「方法」として捉えています：
一つでも当てはまる場合は、「売上は上がるのにお金が増えない」という悩みの根本原因かもしれません。
事業計画を「思考の道具」として使えば、まったく違った景色が見えてきます。
❌ 「方法論」として捉える場合
|
✅ 「思考の道具」として活用する場合
|
つまり事業計画は、「HOW（どうやって）」の前に「WHY（なぜ）」と「WHAT（何を）」を徹底的に考え抜くための道具なのです。
二宮尊徳が説いた「分度」の考え方こそ、まさに「思考する計画」の原点です。
「入りを量りて出を制す」—2200年前の中国古典「礼記」のこの教えは、現代の資金繰
り計画の本質を見事に表現しています。
これは単なる「収支管理の方法」ではなく、「自社の身の丈を正確に把握し、そこから目標
への道筋を考え抜く」思考のプロセスなのです。
渋沢栄一の「論語とそろばん」も同様です。
道徳と利益の両立は、「正しい事業計画の書き方」という方法論では実現できません。
「なぜその事業をするのか」「社会にどんな価値を提供するのか」を徹底的に考え抜く思考の
プロセスから生まれるのです。
サンマルクカフェの片山直之氏は、「売上は人気のバロメーター、利益は知恵のバロメーター」
という言葉を残しました。
彼にとって計画とは、単なる「数字の羅列」や「やるべきことリスト」ではなく、まさに
「知恵を絞るためのプロセス」だったのでしょう。
片山氏が成功を収めたのは、「どうやって事業計画を書くか」という方法論に執着したから
ではありません。
「なぜ人々はカフェに来るのか」
「何が顧客に本当の価値をもたらすのか」
という本質的な問いに向き合い、計画を通じて考え抜いた結果、独自の答えを見出したからです。
経営の成功は「方法の正しさ」ではなく「思考の深さ」から生まれます。
そして事業計画は、まさにその「思考の深さ」を育むための最適な場なのです。
「正しい事業計画の書き方」があるという幻想が、多くの社長を資金繰り悪化の罠に陥れています。
この幻想に囚われると：
結果として、売上計画は楽観的、でも資金繰りの現実は厳しい—という悪循環が生まれるのです。
これらの「文脈」を無視した「汎用的な事業計画フォーマット」は、砂漠のサボテンの育て方
を熱帯雨林の植物に適用するようなものです。
特に財務面では、業種によって運転資金の構造が全く異なります。
製造業と小売業、サービス業では、売掛金・在庫・買掛金のサイクルが違うため、同じ「売上増加」
でも資金繰りへの影響は正反対になることもあります。
事業計画は単なる「方法論」ではありません。それは社長が「考え続ける」ための最も
重要な「思考の道具」なのです。
片山直之氏の「利益は知恵のバロメーター」という言葉が示すように、経営の成功は
「方法の正しさ」ではなく「思考の深さ」から生まれます。
そして事業計画は、まさにその「思考の深さ」を育むための最適な場なのです。
「どのようにして立てるか」を超えて、「何のために立てるのか」「計画を通じて何を考えるのか」
を問うとき、事業計画は真の力を発揮します。
そして、それこそが「收益満開経営」—花が咲くように自然で持続的な収益創出—への第一歩なのです。
あなたは「計画の書き方」と「計画で考えること」、どちらを重視しますか？
事業計画を「方法」ではなく「思考の道具」として捉える—この視点が、あなたの経営に
新たな次元をもたらし、「失われた30年」を終わらせる一歩となることを願っています。
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