「コンサルに頼ってばかりで、自社の問題解決力が育たない…」
「一倉定のような厳しい指導が、なぜ多くの企業を成功に導いたのか？」
一倉定 経営コンサルタントが現代の経営コンサルティングを見たら、どのような指摘をするでしょうか？
現代の経営コンサルティングが、時に経営者の「依存」を生み出している現状に疑問を感じていませんか？
本記事では、経営の神様と称される一倉定氏の「自立と実践」を重んじる経営哲学に基づき、現代の経営
コンサルティングの問題点を5つの視点から分析します。
多くの経営者が直面している課題：
本記事で得られる解決策：
一倉定氏の視点から見ると、その結論は「それは経営ではない、単なる知識の売り買いだ」という
厳しい指摘でしょう。
コンサルタントへの過度な依存から脱却し、経営者自身が自ら考え、行動する真の自立を促す指導
の本質と、その実践方法を5つのステップで明らかにします。
一倉定の手法は、現代の経営環境においても変わることのない本質的な価値を持っています。
現代の経営環境は、変化のスピードがかつてないほど速く、多くの経営者がその複雑な課題に
直面しています。
企業成長や問題解決のために、外部の経営コンサルティングサービスを活用するケースも少なく
ありません。
しかし、一倉定の視点から見ると、その一方で、「コンサルタントに頼りすぎている」
「自社で問題解決する力が育たない」といった「依存」の問題が浮上しているのも事実です。
このような状況において、改めて注目されるのが、かつて「経営の神様」と称され、数々の企業
を立て直した一倉定氏の経営哲学です。
一倉定は、経営者が自ら考え、自ら行動し、そして自ら責任を負うことを徹底的に求めました。
彼の指導は厳しくも本質的であり、安易な外部依存を排し、真の自立した経営を追求するものでした。
重要なポイント： 一倉定の指導は、単なる知識の提供ではなく、経営者自身の思考力と実践力を鍛える
「真の自立支援」でした。
本記事では、一倉定が現代の経営コンサルティングの現状を見たら、何と語るだろうか？
という問いを軸に、「依存を生む指導」と「自立を促す指導」の本質を深く掘り下げていきます。
一倉定の教えから、現代の経営者がいかにして自社の力を最大限に引き出し、外部の知見を健全に活用
しながら、真に強い企業を築き上げるかについて考察します。
あなたの会社が、外部の力に頼らずとも、自らの足で立ち、未来を切り拓くためのヒントがここにあり
ます。
一倉定は、日本経済が高度成長期を迎える中で、多くの企業の経営指導に携わり、その独自の経営哲学
を確立しました。
彼の指導の根幹には、経営者自身の自立と現場での実践を何よりも重視する姿勢がありました。
これは、現代の経営コンサルティングが提供するサービスとは一線を画すものであり、その本質を理解
することが、真の経営力を培う上で不可欠です。
一倉定は、外部のコンサルタントに安易に依存することを良しとしませんでした。
彼がそのような姿勢を取った理由は、経営の本質が現場にあり、経営者自身が主体的に考え、行動する
ことにあると深く認識していたからです。
一倉定は、「経営は現場にあり」という信念を徹底していました。
机上の空論や他社の成功事例を安易に模倣するのではなく、自社の現場に深く入り込み、自らの目で
現状を把握し、課題の本質を見極めることを経営者に強く求めました。
「現場を知らずして経営を語るな。数字の向こう側にある現実を見よ。」
— 一倉定の教えより
一倉定が提唱した考え方では、外部のコンサルタントが提供する一般的な知識やノウハウは、
あくまでヒントに過ぎず、最終的な答えは経営者自身が現場から導き出すべきであると説きました。
この「自ら考え抜く」プロセスこそが、経営者の思考力を鍛え、真の解決策を生み出す源泉である
と考えたのです。
一倉定の手法では、経営の改善や成長は、具体的な「計画」を立て、「実行」し、その「検証」を
通じて次の行動へとつなげるサイクルを、経営者自身が回し続けることで初めて実現すると強調
しました。
一倉定は、このPDCAサイクル（一倉定は「計画・実行・検証」と表現）を外部のコンサルタント
に依存して行わせることは、経営者自身の成長機会を奪い、企業の自律性を損なうと警鐘を鳴ら
しました。
一倉定の核心的メッセージ： 経営者自身が主体的にこのサイクルを回し続けることで、企業の体質
は強化され、いかなる困難にも対応できる力が養われる。
一倉定の指導は、時に厳しく、経営者にとっては耳の痛い内容も含まれていました。
しかし、それは経営者への期待と、真の成長を願うがゆえの厳しさでした。彼の指導は、経営者の
甘えを一切許さず、徹底した成果追求と自己責任を促すものでした。
一倉定の指導は、常に「成果」を最重要視しました。漠然とした努力や精神論ではなく、具体的な
数値目標の達成を厳しく求め、その責任は経営者自身にあることを徹底しました。
彼は、経営者が「外部環境のせい」「社員のせい」といった他責の念を抱くことを許さず、いかなる
結果も自身の経営判断の結果であると認識させることで、経営者としての覚悟を促しました。
| 一倉定 経営コンサルの指導における重要原則 | 具体的な内容 | 現代への示唆 |
|---|---|---|
| 成果の厳格な追求 | 曖昧な努力ではなく、具体的な数値目標の達成を徹底的に求める | KPI設定と定期的な検証の重要性 |
| 責任の所在の明確化 | いかなる結果も経営者自身の判断と行動によるものと認識させる | リーダーシップとアカウンタビリティの確立 |
| 他責の排除 | 環境や他者のせいにすることを一切許さず、自己責任を徹底させる | 主体的な問題解決能力の育成 |
一倉定 経営コンサルは、経営者に「答え」を直接教えるのではなく、経営者自身が課題に気づき、
自ら解決策を見つけ出すことを促す指導を徹底しました。
一倉定 経営コンサルは鋭い質問を投げかけ、経営者の思考を深く掘り下げさせ、自社の現状とある
べき姿を徹底的に考えさせました。
一倉定 経営コンサルからの現代の経営者への警告： 安易に答えを求める前に、まず自分で考え抜い
ているか？現場の実態を本当に把握しているか？
一倉定 経営コンサルが重視したこの「気づき」のプロセスを経ることで、経営者は自律的な思考力
を養い、外部の力に頼らずとも、自社の課題を解決し、成長戦略を自ら描けるようになることを
目指しました。
これは、一時的な問題解決ではなく、経営者自身の永続的な成長を支援する真の指導でした。
一倉定 経営コンサルの視点から現代の経営コンサルティングを見ると、企業の課題解決を支援する
一方で、その提供方法や関与の仕方が、意図せずして経営者の自立を阻害し、企業内部に依存体質
を生み出す構造を孕んでいることが分かります。
一倉定 経営コンサルが追求した「自ら考え、自ら実践し、自ら責任を負う」という経営者の本質とは
異なる方向へ導いてしまうリスクがあるのです。
一倉定 経営コンサルの視点では、多くの経営コンサルタントが、特定の業界知識や最新の経営ノウハウ、
成功事例といった「情報」や「答え」を提供することに価値を見出しています。
これは一見、効率的な問題解決に見えますが、一倉定 経営コンサルからすると、その提供の仕方が
経営者の思考プロセスを停止させてしまうことがあります。
一倉定 経営コンサルの観点から見ると、コンサルタントが具体的な解決策やテンプレートを提示する際、
経営者はその情報を鵜呑みにし、自社固有の状況や文化、従業員の特性などを深く考慮せずに導入して
しまう傾向があります。
これにより、経営者自身が「なぜその問題が発生したのか」「どうすれば根本的に解決できるのか」という
本質的な問いに向き合う機会を失い、思考停止状態に陥りやすくなります。
一倉定 経営コンサルが指摘する思考停止を招く典型的なパターン：
また、一倉定 経営コンサルの理念では、コンサルタントが提供するノウハウは、他社の成功事例
に基づいていることが多く、必ずしも自社に最適とは限りません。
しかし、外部の専門家が提示した「正解」であるという認識から、経営者はその有効性を深く
検証することなく受け入れてしまい、結果として自社独自の競争優位性を築くための思考力や
判断力が養われないという落とし穴に陥ります。
一倉定 経営コンサルの哲学からすると、経営環境が複雑化し、不確実性が高まる現代において、
経営者は「即効性のある答え」や「確実な成功法則」を求める傾向が強まっています。
このような心理状態にある経営者は、自ら困難な意思決定を下すことや、試行錯誤を繰り返すこと
を避け、外部のコンサルタントに「答え」を丸投げしてしまうことがあります。
「答えを買うことはできても、考える力は買うことができない。考える力こそが真の競争優位性である。」
— 一倉定 経営コンサルの視点から
一倉定 経営コンサルの考え方では、コンサルタント側も、クライアントの期待に応える形で
具体的な「答え」や「解決策」を提供することに注力しがちです。
これにより、経営者は自社の課題を深く掘り下げ、本質的な原因を見つけ出し、自力で解決策を
導き出す能力が育ちにくくなります。
コンサルタントへの依存が深まることで、自社の成長エンジンとなるべき経営者自身の「考える力」
が低下していくのです。
一倉定 経営コンサルの視点から現代の経営コンサルティングを見ると、単発のプロジェクトではなく、
数ヶ月から数年にわたる長期契約や、継続的な顧問契約を通じて企業に関与し続けるモデルも少なく
ありません。
一倉定 経営コンサルの理念では、このモデルは、一見すると安定した支援を提供するように見えます
が、企業が自力で問題を解決する力を育む機会を奪い、コンサルタントへの依存状態を固定化して
しまうという問題を引き起こすことがあります。
一倉定 経営コンサルの観点では、長期的なコンサルタントの関与は、企業内部に
「困ったらコンサルタントに聞けばいい」という意識を生み出し、従業員や経営陣が自ら問題解決
のために深く思考し、行動する機会を奪ってしまいます。
一倉定 経営コンサルが重視したのは、コンサルタントが常に「外部の脳」として機能することで、
社内におけるノウハウの蓄積や人材の育成が遅れ、企業が自律的に成長するための「自走力」が育ち
にくくなるリスクを抱えることです。
| 側面 | 長期契約のメリット（表面的） | 一倉定 経営コンサルが指摘するデメリット（本質的リスク） |
|---|---|---|
| ノウハウ移転 | 継続的な関与により、深い理解に基づいたノウハウ移転が可能 | 企業内部での自律的なノウハウ蓄積が阻害される |
| 人材育成 | 伴走支援により、現場の育成に貢献できる | 「コンサル頼み」となり、社員の自発的な成長が停滞する |
| 問題解決 | 変化への迅速な対応と継続的な改善が可能 | コンサルタントなしでは問題解決できない依存体質になる |
| コスト | 安定した関係構築により、コスト効率が向上 | 継続的な費用負担が重荷となり、費用対効果が見えにくくなる |
一倉定 経営コンサルの指導は、経営者自身に徹底した自立と実践を求め、甘えを許さない
厳しさがありました。
それは、経営者が自らの頭で考え、汗をかき、責任を負うことで真の成長を促すものでした。
しかし、一倉定 経営コンサルの目から見ると、現代の経営者は、多忙な日常業務や複雑な
経営課題に直面し、精神的な負担も大きい中で、一倉定 経営コンサルのような「厳しい自己変革
」を求める指導から無意識のうちに逃避しようとする心理が働くことがあります。
そこに、「答えを提供してくれる」「手間を省いてくれる」現代の経営コンサルティングが、
あたかも安易な解決策であるかのように映ってしまうのです。
一倉定 経営コンサルが指摘する現代経営者の危険な心理： 「考える苦労」を避け、「楽な答え」を求めてしまう傾向が、真の成長機会を逸してしまう。
一倉定 経営コンサルが懸念するのは、コンサルタントが提供する「手軽さ」や「安心感」が、
経営者が自ら困難な課題に向き合い、失敗を恐れずに挑戦するという一倉定が重視した「覚悟」
を希薄にさせてしまう可能性があることです。
結果として、経営者は外部の支援に頼り続けることで、本来備わるべき自立心や問題解決能力を
十分に発揮できず、長期的な企業の成長を阻害する要因となりかねません。
もし一倉定 経営コンサルが現代の経営コンサルティングの現場を目にしたら、その多くに対して
極めて厳しい言葉を投げかけたことでしょう。
一倉定 経営コンサルが最も重視したのは、経営者自身の「自立」と「実践」であり、外部の知識
やノウハウに安易に依存する姿勢を徹底的に批判しました。
一倉定 経営コンサルの目には、現代のコンサルティングの一部が、経営者の主体性を奪い、真の
成長を阻害する要因として映るかもしれません。
一倉定 経営コンサルは、経営の本質を「自ら考え、自ら行動し、自ら責任を負う」ことにあると
喝破しました。
一倉定 経営コンサルから見れば、現代の経営コンサルティングが提供するサービスの一部は、
この本質から大きく逸脱していると映るでしょう。
一倉定 経営コンサルの視点では、現代のコンサルティングの中には、経営者が直面する課題
に対し、外部の視点から「答え」を提示することに終始するケースが少なくありません。
しかし、一倉定 経営コンサルは、経営者自身が頭を使い、泥臭く現場で考え抜くプロセスこそが、
真の経営力を育むと信じていました。
「社長が考えなければ、会社は潰れる。他人に考えてもらった戦略で、どうして勝てるというのか。」
— 一倉定 経営コンサルが現代に語るとしたら
一倉定 経営コンサルから見れば、コンサルタントが答えを出しすぎることによって、経営者が
思考停止に陥り、自社の問題解決能力が育たない状況は、最も忌避すべき事態です。
一倉定 経営コンサルは「社長が考えなければ、会社は潰れる」と常々語っており、安易に外部に
答えを求める姿勢を「甘え」と断じたでしょう。
一倉定 経営コンサルは、経営は常に現場にあり、「足で稼ぐ」実践こそが成果を生むと説きました。
一倉定 経営コンサルの目から見ると、多くの経営コンサルタントが、データ分析やフレームワーク、
一般的な成功事例に基づいた机上の理論を展開することに対し、厳しい目を向けたはずです。
一倉定 経営コンサルが批判したであろう現代コンサルの傾向：
一倉定 経営コンサルにとって、現場の実態を深く理解せず、数字や資料だけで語られる戦略は
「絵に描いた餅」に過ぎません。一倉定 経営コンサルは「現場で汗を流さずして、何が経営か」
と、その現実離れした指導に警鐘を鳴らしたことでしょう。
一倉定 経営コンサルの経営哲学の根幹には、経営者自身が「孤独な戦いの指揮官」として、全責任
を負い、自力で道を切り拓くという強い覚悟がありました。
一倉定 経営コンサルは、現代の経営者が陥りがちな「依存」の構造を看破し、その姿勢を厳しく
問い詰めたはずです。
一倉定 経営コンサルの視点では、現代の経営コンサルティングは、長期契約や継続的な関与を通じて、
企業と密接な関係を築くことがあります。
これは、一見すると伴走型の支援に見えますが、一倉定 経営コンサルの目には「依存を生む囲い込み」
と映ったかもしれません。
一倉定 経営コンサルの核心的メッセージ： 「他人に頼るな。自分で考えろ。自分で決めろ。自分でやれ。」
一倉定 経営コンサルは、経営者が外部の助言なしには何も決められない、行動できない状態に陥ること
を最も危険視しました。
「他人に頼るな。自分で考えろ。自分で決めろ。自分でやれ。」という一倉定 経営コンサルの教えは、
まさにこの依存からの脱却を促すものです。
一倉定 経営コンサルは、経営者に対し、いかなる困難に直面しても、自力で乗り越える「覚悟」を
強く求めたでしょう。
一倉定 経営コンサルは、外部の知識やノウハウを「買う」ことよりも、経営者自身が
「学び、実践し、体得する」ことの重要性を説きました。
現代の経営者が一倉定 経営コンサルの教えを活かすには、コンサルタントを「答えを提供する人」
としてではなく、「自社の経営力を高めるための触媒」として捉え直す必要があります。
一倉定 経営コンサル流の実践的アプローチ：
具体的には、コンサルタントの助言を鵜呑みにせず、自社で徹底的に検証し、現場で実践する。
そして、その結果から学び、次の行動へと繋げるPDCAサイクルを、経営者自身が主導して回し
続けることです。
一倉定 経営コンサルの思想は、外部の力に頼るのではなく、経営者自身の内なる力を最大限に
引き出すための指針となるでしょう。
| 一倉定が現代コンサルティングに問うたこと | 一倉定が経営者に求めたこと |
|---|---|
| 知識やノウハウの単なる提供で、経営者の思考を停止させていないか？ | 自ら考え抜く徹底した思考力と判断力 |
| 現場と乖離した机上の空論で、実践を疎かにさせていないか？ | 現場に足繁く通い、自ら実践し検証する行動力 |
| 長期契約で依存を生み、自立する力を奪っていないか？ | 外部に頼らず、自力で問題を解決する強い覚悟 |
| 助言のみで、成果への責任を曖昧にしていないか？ | 成果に厳格にコミットし、全責任を負う姿勢 |
一倉定氏が現代に生きていたら、多くの経営コンサルティングのあり方に警鐘を鳴らしたこと
でしょう。
しかし、それは決してコンサルタントという存在そのものを否定するものではありません。
真に経営者の自立を促し、企業が持続的に成長するための指導は、一倉定氏の哲学と共通する
本質を持っています。
それは、経営者自身が考え、行動し、結果に責任を持つことを徹底させる指導に他なりません。
一倉定氏の指導は、一方的に知識を授けるものではありませんでした。
彼は徹底的に経営者に問いかけ、自ら答えを見つけさせることで、経営者自身の思考力を鍛え、
本質的な問題解決能力を引き出すことに注力しました。
現代において真の自立を促すコンサルティングも、この姿勢を学ぶべきです。
一倉定氏の指導の根幹には、優れた「質問力」と「傾聴力」がありました。
彼は「なぜそうなるのか？」「具体的にどうするのか？」「その結果、何が起こるのか？」
といった問いを繰り返し、経営者が安易な答えに飛びつかず、深く考え抜くことを促しました。
効果的な質問の例：
単に経営者の話を聞くのではなく、その言葉の裏にある真意や課題を深く掘り下げ、経営者自身
が気づいていない本質的な問題を引き出す姿勢が求められます。
コンサルタントは、経営者の思考を停止させる「正解」を与えるのではなく、経営者が自ら正解
にたどり着くための「問い」を提供することで、経営者の内省を促し、視野を広げる役割を担う
べきです。
真の自立を促す指導は、特定の課題に対する具体的な「答え」を提示するに留まりません。
むしろ、その答えを導き出すための「プロセス」や「思考法」を経営者に体得させることに重点
を置きます。
教えるべき思考プロセス：
これは、魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教えることに似ています。
経営者が一度学んだ思考プロセスは、将来的に直面するであろう新たな課題にも応用可能です。
これにより、企業は特定のコンサルタントに依存することなく、自社内部に問題解決能力を蓄積
し、持続的な成長を実現できる基盤を築くことができます。
一倉定氏が何よりも重視したのは、机上の空論ではなく、現場での「実践」と、それによって
生み出される「成果」でした。
真の自立を促す指導もまた、理論だけでなく、具体的な行動と結果への徹底的なコミットメント
を経営者に求めるものです。
一倉定氏は、経営における「計画→実行→検証」のサイクル、すなわちPDCAサイクルを経営者
自身が徹底して回すことの重要性を説きました。
真の自立を促す指導は、このサイクルを経営者が自律的に、かつ厳格に運用できるよう伴走します。
| PDCAサイクルのフェーズ | 自立を促す指導の役割 | 経営者が得る力 |
|---|---|---|
| Plan（計画） | 具体的な目標設定と戦略立案の問いかけ、フレームワーク提供 | 目標達成に向けた論理的思考力と計画策定能力 |
| Do（実行） | 行動の障壁特定と解決策の共同検討、進捗管理の支援 | 計画を現実にするための実行力と問題解決能力 |
| Check（検証） | 客観的なデータに基づいた成果評価と原因分析の支援 | 結果を厳しく見つめ、改善点を見出す分析力 |
| Act（改善） | 検証結果を次なる行動に繋げる具体的な示唆と提案 | 学びを次へと活かす改善力と継続的な成長意欲 |
コンサルタントは、計画の具体性を高める支援を行い、実行段階での進捗を客観的に評価し、
検証段階では数値に基づいた厳格なフィードバックを提供します。
このフィードバックは、単なる評価に終わらず、次の「改善（Action）」へと繋がる具体的な
示唆を与えるものです。
これにより、経営者は自らの意思決定と行動がどのような結果を生んだのかを深く理解し、次へ
と活かす力を養います。
最終的に、真の自立を促す指導が目指すのは、外部のコンサルタントが不要となる状態です。
これは、経営者自身が一倉定氏のように、自社の状況を誰よりも深く理解し、自ら厳しい
問いを立て、自ら決断し、自ら行動するリーダーシップを確立することに他なりません。
経営者が外部の知識やノウハウに依存するのではなく、自社独自の強みや課題を見極め、
市場の変化に柔軟に対応できる「自律的な経営体」を築くことが、真の成功への道です。
コンサルタントは、そのプロセスにおける触媒であり、伴走者であるべきです。
一倉定氏の教えは、まさにこの「自ら戦い、自ら勝つ」経営者の覚悟と能力を育むための
指針として、現代においても色褪せることはありません。
一倉定の経営哲学は、経営者自身の自立と現場での徹底した実践を何よりも重んじます。
現代の経営コンサルティングが時に依存を生み、経営者の思考停止を招く現状は、一倉定が
厳しく批判するでしょう。
本記事の核心メッセージ： 真に企業を成長させるのは、外部の知識に頼り切ることではなく、経営者自身が現場で考え抜き、計画し、実行し、検証するサイクルを回す覚悟です。
一倉定の教えは、答えを与えるのではなく、経営者自身の気づきと行動を促し、自力で問題を
解決する力を育む「真の自立を促す指導」の重要性を示します。
実践すべき3つの原則：
経営者が自ら「戦い、勝つ」覚悟こそ、持続的な成長の鍵となるのです。
一倉定の厳しくも愛情深い指導の本質を理解し、現代の経営に活かすことで、真に強い企業を
築くことができるでしょう。
週３回配信で経営に役立つ情報をお届けしています。
一倉定のような「考える経営者」になるためのヒントを配信中です。
✅ 月・水曜日：経営のヒントや最新情報
✅ 土曜日：今週のまとめ（YouTube・ブログ更新情報）
A: まず「現場第一主義」を徹底し、データだけでなく現場の実態を把握することから始めましょう。
そして、安易に外部の答えを求めず、自社の状況を踏まえて自ら考え抜く習慣を身につけることが重要
です。
A: 依存型は「答え」を提供し、自立型は「問い」を提供します。
「これをやれば成功する」と断言するコンサルタントではなく、「なぜそう思うのか？」
と問いかけてくれるコンサルタントを選びましょう。
A: 一倉定の厳しい指導は、経営者の成長を願う愛情に基づいています。
具体的な改善策を示し、経営者自身の気づきを促すのが真の指導です。
単なる批判は建設的な提案がありません。
合同会社エバーグリーン経営研究所 長瀬好征
「和魂洋才」による収益満開経営で、失われた30年を終わらせ、2200年の日本に繁栄を残す
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