前回の記事「孫子が説く『算なき経営』の末路」では、事業計画の重要性をお伝えしました。多くの経営者から「事業計画が必要なのは分かった。でも、具体的にどう作ればいいのか?」というご質問をいただきました。
実は、この疑問に対する答えも、2500年前の中国古典『孫子』が「五事七計」という形で明確に示しています。孫子は「戦う前に何を検討すべきか」を体系化し、それに基づいて「勝算」を計算する方法論を確立しました。
30社以上の事業計画作成を支援してきた経験から、この「五事七計」こそが、現代の事業計画作成における最も実践的なフレームワークであることが分かっています。
多くの経営者が陥る罠は、いきなり「売上目標」や「利益目標」から考え始めることです。これでは根拠のない数字の羅列になり、「絵に描いた餅」になってしまいます。私が支援した経営者の中にも、毎年事業計画を作るのに、なぜか毎回達成できないという方が多くいました。話を聞いてみると、決まって「目標の数字から逆算して計画を作っていた」という共通点がありました。
古典的叡智である「五事七計」は、経営の本質的な要素を漏れなく検討し、それに基づいて現実的な戦略を立てるための完璧な枠組みです。この記事では財務コンサルタントとしての実践経験と古典の叡智を融合し、「収益満開経営」の視点から事業計画の立て方を解説します。
この記事を読むことで、以下の具体的な価値が得られます。まず古典的フレームワーク「五事七計」の本質と現代経営への応用方法が理解できます。次に一倉定氏の社長学と古典的戦略論の共通点が分かります。そして今日から使える具体的なチェックリストが手に入ります。
経営学者の高橋伸夫氏は「明確な見通しが組織の不安を解消し、成果に直結する」と説いています。事業計画の本質は数字の羅列ではなく、「見通し」の体系化にあります。2500年の叡智を、あなたの経営に活かしてください。
2500年前の中国古典『孫子』始計篇には、「算」(勝算の計算)の前提として、「五事」と「七計」を検討せよと記されています。
現代語に訳せば、「勝敗を予測するには、五つの要素（五事）を検討し、七つの視点（七計）で敵味方を比較分析せよ」という意味です。
五事とは： 道（理念・大義）、天（タイミング・外部環境）、地（市場・競争環境）、将（リーダーシップ）、法（仕組み・体制）
七計とは： 上記の五事に加え、兵（人材の質と量）、賞罰（評価制度）の7項目について、自社と競合を比較分析する方法論
この古典的フレームワークの天才的な点は、単なるチェックリストではなく、優先順位が明確な体系になっていることです。最も重要なのは「道」(理念・大義)です。次に「天」(タイミング)、「地」(市場)と続きます。多くの経営者が陥る間違いは、「法」(仕組み・制度)から考え始めることです。
経営の本質的要素（五事）
競合比較の視点（七計）
色褪せない戦略思考の体系
現代の経営戦略論で言えば、SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威）やマイケル・ポーターの競争戦略（コスト・差別化・集中）の原型がすべてこの「五事七計」に含まれています。この体系が2500年前に確立されていたという事実は、驚異的としか言いようがありません。
📖 体系的に学ぶ： この記事は「事業計画書作成10ステップ完全ガイド」の一部です。全体像と26本の実践記事を統合したガイドは → こちら
古典的フレームワークの「五事」を、現代の事業計画作成に応用する方法を詳しく解説します。
古典では「道とは、民をして上と意を同じくせしむる者なり」と説きます。現代風に言えば、「経営理念を社員と共有し、同じ方向を向かせること」です。
事業計画での実践：「なぜこの事業をやるのか？」「誰を幸せにするのか？」を明文化します。渋沢栄一の「論語とそろばん」で言えば、「論語」（道徳・理念）の部分です。
私が支援したある製造業（年商4億円）では、社長が「この技術で地域の雇用を守る」という理念を明確にしたところ、社員の離職率が1年で半減しました。それまで「給料のために働く」だった社員が、「この会社の仕事には意味がある」と感じ始めたのです。理念が明確な会社は、困難な時期でも組織が一つにまとまります。
チェックポイント： 経営理念が明文化されているか／社員がその理念を理解し共感しているか／日々の意思決定が理念に基づいているか
古典では「天とは、陰陽・寒暑・時制なり」と説きます。経営では、経済環境、技術トレンド、法規制などの「タイミング」が該当します。
事業計画での実践： PEST分析（政治・経済・社会・技術）を行い、外部環境の変化を予測します。「今がチャンスか？」「待つべきか？」の判断基準を明確にします。
2026年5月に施行される企業価値担保権はその典型例です。金融庁はすでに方針転換済みですが、多くの中小企業経営者はまだ気づいていません。この「天」の変化を先読みし、今から準備している企業と、気づかずにいる企業とでは、1〜2年後に大きな差がつきます。
チェックポイント： 業界のトレンドを把握しているか／法規制の変化を予測しているか／技術革新の影響を考慮しているか
古典では「地とは、遠近・険易・広狭・死生なり」と説きます。経営では、市場の規模、競合の状況、参入障壁などが該当します。
事業計画での実践： 3C分析（顧客・競合・自社）を行い、「戦うべき市場」を明確にします。マイケル・ポーターの言う「ポジショニング」の決定です。
私が支援したある小売業では、大手との価格競争を避け、「高齢者向けの配送サービス」というニッチ市場に特化することを事業計画に明記しました。実行してみると、価格で戦わなくて済む分、利益率が一気に改善し、1年後に売上総利益率が12ポイント上がりました。「地」を正確に読むことが、利益構造を変えるのです。
チェックポイント： ターゲット市場が明確か／競合との差別化ポイントは何か／市場規模は十分か
古典では「将とは、智・信・仁・勇・厳なり」と説きます。優れた将軍の条件として、知恵・信頼・思いやり・勇気・厳格さの5つを挙げています。
事業計画での実践： 経営者自身と幹部社員の能力を客観的に評価します。不足している能力は、採用や教育で補強する計画を立てます。
一倉定氏も社長学で「経営は社長の器以上にはならない」と説いています。事業計画を実行できる「人的資源」が揃っているかの確認が不可欠です。ある建設業の社長は、自分が現場から離れられないために成長が止まっていました。「将」の問題を事業計画で明文化し、現場責任者を1年かけて育成した結果、社長が戦略立案に集中できる体制ができました。
チェックポイント： 経営者は戦略立案に集中できているか／幹部に実行を任せられるか／不足する能力をどう補うか
古典では「法とは、曲制・官道・主用なり」と説きます。組織の編成、指揮系統、物資管理などの「仕組み」です。
事業計画での実践： 組織図、業務フロー、会計制度、人事評価制度などを整備します。特に重要なのは、月次決算の体制です。
収益満開経営では、「月次で計画と実績を比較し、素早く軌道修正する仕組み」を最重視します。この「法」が整っていない会社は、どんなに良い戦略を立てても実行できません。月次決算が翌月末にようやく出てくる会社では、2ヶ月前の問題に対して今ごろ対策を打つことになります。これでは経営のスピードが致命的に遅い。
チェックポイント： 組織図は明確か／月次決算は15日以内に出るか／評価制度は機能しているか
「五事」で自社の状況を整理したら、次は「七計」で競合と比較分析します。
古典では以下の7項目で、自社と競合を比較せよと説きます。
| 七計の項目 | 現代の経営要素 | 分析ポイント |
|---|---|---|
| 主孰れか有道 | 経営理念・ビジョン | 社員の共感度、離職率 |
| 将孰れか有能 | 経営者の能力 | 戦略立案力、実行力 |
| 天地孰れか得たる | 市場機会の把握 | トレンド対応、市場シェア |
| 法令孰れか行わる | 組織体制・仕組み | 月次決算、PDCA |
| 兵衆孰れか強き | 人材の質と量 | 採用力、人員配置 |
| 士卒孰れか練いたる | 社員教育 | 研修制度、スキル向上 |
| 賞罰孰れか明らかなる | 評価制度 | 人事評価の透明性 |
重要なのは、「競合より劣っている項目」を明確に認識することです。古典では「彼を知り己を知れば百戦殆うからず」と説きます。自社の弱点を正直に認め、それを事業計画で補強する戦略を立てるのです。
私が支援したある小売業では、「主孰れか有道」（経営理念）と「賞罰孰れか明らかなる」（評価制度）で大手競合に劣ると診断しました。そこで、経営理念の再定義と人事評価制度の刷新を事業計画の最優先項目に据えた結果、1年後に離職率が40%減少し、残った社員の生産性が大幅に向上しました。その年の売上総利益は前年比127%を達成しています。
📌 関連： 七計の「天地」を深掘りするなら → 外部環境分析5つの手法 も合わせてご覧ください
一倉定氏の社長学と古典的フレームワーク「五事七計」には、驚くべき共通点があります。
一倉氏は著書『社長の姿勢』で、社長が最初に取り組むべきこととして以下を挙げています。
一倉氏も古典も、「理念」を最優先にしています。そして、「仕組み」は最後です。
多くの経営者は、経営理念が曖昧なまま、いきなり「組織図を作ろう」「評価制度を整えよう」と「法」（仕組み）から着手します。しかし、これでは組織は機能しません。なぜなら、何のための仕組みかが不明確だからです。
一倉氏は「社長の仕事は、社長にしかできないこと、すなわち経営理念の確立と戦略の立案である」と説きます。
これは古典の「将は国の輔（たす）けなり。輔、周なれば則ち国必ず強し」という思想と完全に一致します。リーダーの最も重要な役割は、「道」（理念）を示し、「天地」（環境）を読み、勝てる戦略を立てることなのです。
収益満開経営でも、社長の最優先業務は「理念の浸透」と「戦略立案」と位置づけています。日々の業務に追われて、この本質的な仕事ができていない社長は、一倉氏に言わせれば「社長失格」です。耳が痛い言葉ですが、コンサルの現場でこの言葉を必要としている社長に何度お会いしたことか。
それでは、「収益満開経営」の視点で、古典的フレームワークを実際の事業計画作成にどう活用するかを解説します。
ステップ1：五事の現状診断（所要時間：2時間）
まず、五事それぞれについて、自社の現状を5段階で評価します。道（理念）：5＝明文化され浸透 ／ 1＝曖昧で共有されていない。天（環境）：5＝トレンドを完全把握 ／ 1＝全く把握していない。地（市場）：5＝明確に定義 ／ 1＝不明確。将（リーダー）：5＝戦略立案と実行力あり ／ 1＝どちらも弱い。法（仕組み）：5＝PDCAが回る ／ 1＝月次決算もない。
ステップ2：七計による競合比較（所要時間：3時間）
主要競合3社と自社を、七計の各項目で比較します。5段階評価で、競合より劣っている項目を特定します。
ステップ3：優先課題の設定（所要時間：1時間）
五事の評価が低い項目、七計で競合に劣る項目を「優先課題」に設定します。ここで重要なのは、古典の優先順位に従うことです。
① 最優先：「道」（理念） — これが不明確なら、まずここから着手
② 次に重要：「天」「地」 — 外部環境と市場の分析
③ その次：「将」 — リーダーシップの強化
④ 最後：「法」 — 仕組みの整備
多くの経営者は「法」（仕組み）から着手しますが、それでは失敗します。家を建てる時、土台（理念）がないのに内装（仕組み）から始めるようなものです。
診断結果：
道（理念）：2/5 → 社員が理念を知らない。天（環境）：4/5 → 業界トレンドは把握。地（市場）：3/5 → ターゲットが不明確。将（リーダー）：4/5 → 社長は優秀だが幹部が弱い。法（仕組み）：2/5 → 月次決算が2ヶ月遅れ。
【最優先】道（理念）の確立
アクション：3ヶ月かけて経営理念を再定義。方法：社員アンケート、幹部ワークショップ。目標：全社員が理念を自分の言葉で説明できる状態。
【次】地（市場）の明確化
アクション：ターゲット顧客を「年商5億円以上の製造業」に絞る。方法：既存顧客の収益性分析を実施。目標：新規営業の無駄打ちを50%削減。
【その次】法（仕組み）の整備
アクション：経理担当を増員し、月次決算を10日以内に。方法：会計ソフトの刷新と業務フロー見直し。目標：毎月15日に前月実績を社内共有。
成果（1年後）： 売上前年比120%、営業利益率5%→8%に改善、社員満足度大幅向上、現預金が月商1ヶ月分→3ヶ月分に増加。
この事例が示すように、古典的フレームワークを使えば、「何をすべきか」が明確になり、優先順位も自然と決まります。経営学者の高橋伸夫氏が指摘する「明確な見通しが組織の不安を解消する」という原則が、五事七計の実践によってまさに体現されるのです。
📌 関連： 実践が止まる原因を解消したい方は → 事業計画書作成が進まない原因と解決策 もご参照ください
【道】経営理念
□ 経営理念が明文化されている
□ 社員全員が理念を知っている
□ 理念が日々の意思決定に反映されている
□ 理念に共感する社員が多い
□ 採用時に理念への共感を確認している
【天】外部環境
□ 業界の成長率・縮小率を把握している
□ 技術トレンドの変化を予測している
□ 法規制の変更（企業価値担保権など）を把握している
□ 経済環境の影響を分析している
【地】市場・競争環境
□ ターゲット市場が明確に定義されている
□ 市場規模と成長性を把握している
□ 主要競合3社を特定している
□ 自社の差別化ポイントが明確
【将】リーダーシップ
□ 社長は戦略立案の時間を確保している
□ 幹部は実行を任せられる
□ 次世代リーダーが育っている
【法】仕組み・体制
□ 組織図が明確で役割分担ができている
□ 月次決算が15日以内に出る
□ 計画と実績を毎月比較している
□ 人事評価制度が整備されている
以下の各項目について、自社を5点満点で評価し、主要競合3社と比較してください。
□ 主孰れか有道： 経営理念の明確さと浸透度
□ 将孰れか有能： 経営者と幹部の能力
□ 天地孰れか得たる： タイミングと市場の把握
□ 法令孰れか行わる： 組織の機能度
□ 兵衆孰れか強き： 人材の質と量
□ 士卒孰れか練いたる： 社員教育の充実度
□ 賞罰孰れか明らかなる： 評価制度の明確さ
判定基準： 5項目以上で競合に勝っている → 優位性あり。3〜4項目で拮抗 → 要改善。2項目以下 → 緊急改善が必要。
第1ヶ月：【道】理念の再確認と明文化
Week1：現状の経営理念を言語化／Week2：社員アンケートで理念の浸透度を測定／Week3：幹部ワークショップで理念を再定義／Week4：全社員に理念を発表し共有
第2ヶ月：【天】【地】環境分析と市場戦略
Week5〜6：PEST分析で外部環境を整理／Week7〜8：3C分析でターゲット市場を明確化
第3ヶ月：【将】【法】体制強化
Week9〜10：幹部の役割を再定義／Week11〜12：月次決算と報告の仕組みを構築
2500年前に確立された「五事七計」は、完璧な戦略フレームワークです。これを現代の事業計画作成に応用することで、「絵に描いた餅」ではない、実行可能で勝算のある計画を立てることができます。
一倉定氏の社長学も、古典的フレームワークと本質的に同じことを説いています。「理念」が最優先であり、「仕組み」は最後。この順序を間違えると、どんなに精緻な計画を立てても失敗します。
古典では「彼を知り己を知れば百戦殆うからず」と説きました。まずは「己を知る」（自社診断）から始めましょう。次回の記事では、五事七計に基づいた具体的な事業計画書の作成方法を、テンプレートとともに詳しく解説します。
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