先日、東京都内のある製造業社長との面談で、こんなやり取りがありました。
私:「社長、御社の粗利率は何%ですか？」
社長:「えっと…たぶん30%くらいだと思います」
私:「では、営業利益率は？」
社長:「う〜ん…税理士から聞いたような…5%くらい？」
この社長、年商8億円の会社を20年経営されています。しかし、自社の数字を「たぶん」「聞いたような」という言葉でしか答えられませんでした。
これは決して珍しいことではありません。私がコンサルティングで接した30社以上の社長のうち、自社の財務を正確に把握している方は、たった一人もいませんでした。
もしあなたがこのような違和感を抱いているなら、それは決して珍しいことではありません。むしろ、その違和感こそが、会社を救う第一歩になるのです。
普段、中小企業の社長と財務について話をしていて感じることがあります。それは、会社の現状を客観的に把握せずに経営しているという深刻な問題です。
予め断っておきますが、これは社長を責めているわけではありません。創業社長の多くは、素晴らしい商品やサービスを世に届けたいという純粋な想いで起業されています。財務の専門家になりたくて起業したわけではないのですから、初期段階で決算書に詳しくないのは当然のことです。
問題は別のところにあります。多くの経営者が：
この状況こそが、私が「なんとかなるだろう病」と呼ぶ、現代日本の中小企業経営の最大の病理なのです。
会計がわからないから現実に対峙できない。だから「なんとかなるだろう」という希望的観測に依存してしまう。
しかし、現実は厳しいものです。会社はお金がないと生き残れません。
将棋のプロ棋士の直観的思考回路を特定した研究で、才能神話が完全に否定されました！
研究内容: 将棋未経験者20名を4ヶ月訓練した結果→プロと同じ直観回路が発達
つまり、適切な訓練により誰でも「財務の直観力」を身につけることができるのです！
古典『礼記』には、「入りを量りて出を制す」という言葉があります。
これは「収入の額を正確に計算し、それに応じた支出を行う」という意味で、2000年以上前から変わらない経営の根本原則です。
江戸末期、この原則を「知行合一」の精神で徹底実践した人物たちがいました。
感情論や精神論ではなく、数字という現実と徹底的に向き合い、その上で戦略的な判断を下していったのです。
多くの社長が知らない重要な事実があります。それは、税務会計で作られた決算書が、いかに経営判断に有害かということです。
多くの中小企業では、税務会計で作られた数字で経営判断しようとしています。
これは例えるなら、後ろ向きの運転で車を走らせようとするようなものです。過去を見るための道具で、未来を決めようとしているのです。
近年注目されている経営者・近藤宣之氏（日本レーザー会長）は、明確にこう言い切っています。
「社長の仕事は人事と財務」
なぜでしょうか？
財務における「調達と運用と適正化」を考えられるのは：
社長しか責任を持てないからです。
稲盛和夫氏がコスト削減を指示した時、部下から「安全はどうするのですか？」と問われました。
稲盛氏の答えは明確でした：「どちらもだ！」
これこそが経営の本質です。
当時のJALは「安全」という名の下に、コスト管理がほとんどされていませんでした。パイロットがハイヤーを使うなど、およそ経営とは言えない状況だったのです。
人を大切にすることと、徹底した財務管理は対立するものではありません。両立しなければならないのです。
なぜなら、会社が倒産すれば、すべての人が路頭に迷うからです。
このような声をよく聞きます。しかし、論語とそろばんを出すまでもなく、金の計算ができない人が経営などできるわけがありません。両方必要に決まっているのです。
私が提唱する「収益満開経営」は、単なる財務改善ではありません。
和魂（日本古来の叡智）と洋才（現代の科学的手法）を統合した、令和時代の経営革新です。
理化学研究所の研究に基づき、直観的財務力を育成します：
市川理論による内発的動機づけで持続的成長を実現：
陽明学の教えに基づき、学んだことを確実に行動に移します：
現状認識こそスタートです。
数字という客観的な現実から目を背けることは、「なんとかなるだろう」という漠然とした希望的観測を生み出します。
しかし、2000年前の『礼記』の時代から、「入りを量りて出を制す」という普遍的な真理は変わっていません。
江戸末期の陽明学者たちが実践し、現代の稲盛和夫氏や近藤宣之氏が体現しているように、真の経営者は必ず財務を理解しているのです。
会社はお金がないと生き残れません。だからこそ、財務こそが社長の最重要の仕事なのです。
「收益満開経営」は、あなたの会社を「なんとかなるだろう」の不安から、「必ずうまくいく」の確信へと導きます。
