不採算部門の撤退判断5つの基準｜「赤字部門」をやめると利益が減る場合の見分け方
「この部門は毎年赤字だ。やめれば会社の利益は増えるはずだ」
部門別の損益表を見て、こう考える社長は少なくありません。ところが、赤字に見える部門をやめた結果、会社全体の利益がかえって減ってしまうことがあります。逆に、本当にやめるべき部門を「創業以来の事業だから」と続けて、資金を流し続けていることもあります。
結論から申し上げます。不採算部門から撤退すべきかどうかは、部門別損益の「赤字」ではなく、その部門が共通費を負担する前に稼いでいる「貢献利益」と、撤退で戻るお金・出ていくお金で判断します。貢献利益がプラスの部門をやめると、会社全体の利益は減ります。
収益満開経営の長瀬好征です。財務を軸とした経営コンサルタントとして、30社以上の資金繰り改善を支援してきました。不採算部門からの撤退は、資金繰り改善の手法の中でも、効果が大きい一方で判断を誤りやすい手法です。数字の見方を一つ間違えると、正しい撤退を先送りし、誤った撤退を急ぐことになります。この記事では、次のことをお伝えします。
- 「赤字部門」をやめると会社の利益が減る仕組み（貢献利益の計算例）
- 撤退で戻るお金と出ていくお金の計算例
- 撤退を判断する5つの基準
- 決断を先送りさせる心理（サンクコスト・損失回避・現状維持）
- 撤退を進める3つの段階と、社員・取引先・銀行への伝え方
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不採算部門から撤退すべきかは、何で判断するのか？
「その部門をやめたら、会社全体の利益とお金はどう変わるか」で判断します。部門別損益表の「赤字」は、その問いに答えてくれません。部門別損益には、本社の家賃や管理部門の人件費など、部門をやめても消えない共通費が割り振られているからです。
撤退の判断で見るべき数字は、次の3段階で計算します。
売上高 － 変動費（材料費・外注費など） ＝ 限界利益
限界利益 － 個別固定費（その部門専属の人件費・設備費など） ＝ 貢献利益 ← 撤退判断の基準
貢献利益 － 共通費の配賦（本社費・管理部門費など） ＝ 部門損益
撤退すると、その部門の売上・変動費・個別固定費は消えますが、共通費は残ります。だから撤退で会社の利益が増えるのは、貢献利益がマイナスの部門だけです。
「赤字部門」をやめると、なぜ会社全体の利益が減ることがあるのか？
部門が共通費を負担する前の段階では利益を出していて、その利益が会社の共通費の一部をまかなっているからです。部門をやめると、その稼ぎは消え、共通費だけが残ります。計算例で確かめます。
| 項目 | B部門の数字 | 撤退したら |
|---|---|---|
| 売上高 | 1億円 | なくなる |
| 変動費 | 6,000万円 | なくなる |
| 限界利益 | 4,000万円 | なくなる |
| 個別固定費（専属の人件費・設備費） | 3,000万円 | なくなる |
| 貢献利益 | ＋1,000万円 | この稼ぎがなくなる |
| 共通費の配賦 | 1,500万円 | 残る（ほかの部門の負担になる） |
| 部門損益 | －500万円（赤字） |
※考え方を示すための計算例です。
B部門は部門損益で見ると500万円の赤字です。しかし撤退すると、貢献利益1,000万円が消え、共通費1,500万円はほかの部門が負担することになります。会社全体の利益は、500万円増えるどころか1,000万円減ります。
この部門に必要なのは撤退ではなく、貢献利益を増やす手当て——価格の見直し、変動費の削減、個別固定費の見直し——です。反対に、貢献利益そのものがマイナスの部門は、売れば売るほど会社のお金を減らしています。こちらは撤退を真剣に検討すべき部門です。
撤退ではなく「どの事業に重点投下するか」を考える手順は、こちらで解説しています。
📖 事業の選択と集中5ステップで資金繰り改善～限られた経営資源を有望事業に重点投下 →
撤退すると、お金はいくら戻り、いくら出ていくのか？
戻るのは、その部門の売掛金と在庫に寝ていたお金です。出ていくのは、退職にともなう費用、設備の撤去費、契約の解除費用などです。撤退は損益だけでなく、資金繰りに一度にまとまった動きを生みます。
貢献利益が年800万円のマイナスになっているC部門（売上5,000万円）の計算例です。
| お金の動き | 金額 | 説明 |
|---|---|---|
| 売掛金の回収 | ＋約830万円 | 月商約417万円×回収2か月分 |
| 在庫の現金化 | ＋500万円 | 売り切り・返品で回収できた場合 |
| 退職・配置転換にともなう費用 | －600万円 | 退職金・割増退職金など |
| 設備の撤去・契約解除 | －200万円 | 撤去費・リースや賃貸の解約費用など |
| 撤退時の差し引き | ＋約530万円 | 一度きりの動き |
| 撤退後の毎年の改善 | ＋800万円 | マイナスの貢献利益がなくなる |
※考え方を示すための計算例です。在庫が売れ残る、売掛金が回収できないといった場合は、戻るお金は小さくなります。
注意したいのは、お金の出入りの時期がずれることです。退職金や撤去費は撤退の初めに出ていき、売掛金の回収や在庫の現金化は数か月かけて戻ってきます。撤退の判断と同時に、6か月程度の月次の資金繰り表をつくり、一時的に資金が底を打つ月がないかを確かめておく必要があります。
撤退を判断する5つの基準とは？
貢献利益、改善の道筋、お金の出入り、ほかの事業への影響、解放される資源の使い道——この5つです。この順番で確かめると、感情ではなく数字で判断できます。
貢献利益はプラスか
共通費を配賦する前の貢献利益で見ます。プラスなら、撤退ではなく改善が先です。マイナスなら、売るほどお金が減っている状態です。
貢献利益が改善する具体的な道筋はあるか
「いつか良くなる」ではなく、価格・原価・固定費のどれを、いつまでに、どれだけ変えれば貢献利益がプラスになるかを数字で書けるか。書けなければ、期限を決めて撤退を検討します。
撤退で戻るお金と出ていくお金はいくらか
売掛金・在庫の回収と、退職・撤去・解約の費用を見積もり、月次の資金繰り表で底を打つ月を確かめます。
ほかの事業への影響はどうか
その部門の顧客がほかの事業の取引も持っている、共通の設備や仕入れの条件に影響する、といった波及を確かめます。影響が大きい場合は、縮小や譲渡など撤退以外の形も検討します。
解放される人・場所・お金の使い道はあるか
撤退で空く人員・設備・資金を、より貢献利益の高い事業に回せるか。使い道がなければ、撤退の効果は共通費の削減まで踏み込まないと出てきません。
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すでに使ったお金を惜しむ心理、損失を避けたい心理、今の状態を変えたくない心理が、重なって働くからです。どれも人間に共通する傾向で、社長の能力の問題ではありません。だからこそ、仕組みで対処します。
① サンクコスト（埋没費用）へのこだわり
「これまでに投じた設備や人材の費用がもったいない」という思いです。しかし、すでに使ったお金は、続けても撤退しても戻りません。判断に使うべきは、これから続けた場合に出ていくお金と入ってくるお金だけです。
② 損失回避
ダニエル・カーネマンとエイモス・トベルスキーのプロスペクト理論では、人は同じ額の利益よりも損失を大きく感じる傾向があることが示されています。撤退は撤退損を「確定」させる行為なので、続けて損失が膨らむ可能性より、目の前の損失確定のほうを強く避けたくなるのです。
③ 現状維持バイアス
経済学者のウィリアム・サミュエルソンとリチャード・ゼックハウザーが示したように、人は合理的な理由がなくても今の状態を選びやすい傾向があります。創業時からの事業や、自分が立ち上げた部門ほど、この傾向は強くなります。
🌱 仕組みで対処する3つの方法
- 撤退の基準を、先に決めておく——「貢献利益が2期続けてマイナスなら撤退を検討する」など、数字が悪くなる前に線を引く
- 判断の期限を決める——「来月の役員会までに結論を出す」と期日を区切り、先送りを防ぐ
- その事業に関わっていない人の目を入れる——立ち上げた本人ではない幹部や外部の専門家に、数字だけを見て意見を聞く
撤退は、どんな手順で進めればよいのか？
「数字で分析する」「期限を決めて決断し、関係者に伝える」「解放された資源を回す」の3つの段階で進めます。
| 段階 | やること |
|---|---|
| ① 数字で分析する （2〜4週間） | 部門ごとに限界利益・貢献利益を計算する／過去3年分の推移を並べる／撤退で戻るお金と出ていくお金を見積もる／続けた場合の3年間の見通しをつくる |
| ② 決断し、伝える （2〜4週間） | 期限を決めて結論を出し、取締役会で決める／社員・取引先・銀行に、理由と今後の計画を説明する／配置転換や退職の条件を明確にする／月次の資金繰り表で撤退のスケジュールを組む |
| ③ 資源を回す （3〜6か月） | 解放された人員・設備・資金を、貢献利益の高い事業に回す／共通費の見直しまで踏み込む／撤退の効果を月次で確かめ、計画とのずれを修正する |
特に大切なのは、銀行への説明です。撤退は一時的に損失や資金の動きを生むため、事前に説明がないと、決算を見た銀行が「業績が悪化した」と受け止めかねません。撤退の理由、貢献利益の計算、撤退後の資金繰り表をそろえて先に説明すれば、撤退は「前向きな構造改革」として理解されやすくなります。
『礼記』には「入るを量りて出ずるを制す」という言葉があります。不採算部門の問題も、突き詰めればこの原則です。その部門が会社にもたらす「入り」を正しく量り、それに見合わない「出」を止める。部門別損益の赤字という見かけではなく、貢献利益とお金の出入りで量ることが、正しい撤退判断の出発点です。
撤退で使わなくなった設備や資産を売却するときの注意点は、こちらで解説しています。
📖 余剰資産売却で資金繰り改善！5つのメリット・デメリット完全解説 →
📝 まとめ：見かけの赤字ではなく、貢献利益とお金で決める
部門別損益の赤字は、撤退の判断基準になりません。共通費を負担する前の貢献利益がプラスの部門をやめると、会社全体の利益は減ります。撤退を検討すべきなのは、貢献利益そのものがマイナスで、改善の道筋が数字で描けない部門です。
撤退を決めたら、戻るお金と出ていくお金の時期を月次の資金繰り表で確かめ、銀行や社員に先に説明する。サンクコストや現状維持の心理には、撤退の基準と期限を先に決めておくことで対処します。
今すぐできる一歩：赤字と思っている部門について、共通費を配賦する前の「貢献利益」を計算してみてください。プラスかマイナスかで、取るべき手が変わります。
❓ よくある質問
部門別損益の赤字ではなく、共通費を配賦する前の「貢献利益」で判断します。貢献利益は、売上から変動費とその部門専属の固定費を差し引いた利益です。貢献利益がマイナスで、改善の道筋が数字で描けない場合に撤退を検討します。
増えるとは限りません。部門をやめても本社費などの共通費は残るため、貢献利益がプラスの部門をやめると、その稼ぎが消えて会社全体の利益は減ります。たとえば貢献利益1,000万円・共通費配賦1,500万円の部門は、部門損益は赤字でも、撤退すると会社の利益は1,000万円減ります。
売掛金の回収や在庫の現金化でお金が戻る一方、退職にともなう費用や設備の撤去費、契約解除の費用が出ていきます。出ていくお金が先に、戻るお金が後になることが多いため、6か月程度の月次資金繰り表で資金が底を打つ月を確かめておくことが大切です。
すでに投じた費用を惜しむサンクコストへのこだわり、損失の確定を避けたい損失回避、今の状態を選びやすい現状維持バイアスが重なって働くからです。撤退の基準と判断の期限を先に決め、その事業に関わっていない人の意見を聞くことで、先送りを防げます。
撤退の理由、部門ごとの貢献利益の計算、撤退後の月次資金繰り表をそろえて、決算より前に説明します。撤退は一時的に損失や資金の動きを生むため、事前に説明しておくことで、業績悪化ではなく前向きな構造改革として理解されやすくなります。
※本記事は一般的な情報提供を目的としており、個別の経営判断の推奨を目的とするものではありません。計算例は考え方を示すための簡便なものです。人員の配置転換・退職にあたっては、労務の専門家にもご相談ください。
※本稿は長瀬好征の実務経験をもとに、AIを構成・編集のパートナーとして活用し作成しました。記事中の計算例は、考え方を示すための例です。
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