漠然とした不安を「いつ・いくら」に変える｜社長が自分でつくる3か月資金繰り表

連載「不安を恐怖に変える経営」（毎週金曜・全5回）

第1回 資金繰り表をつくっても不安は消えない｜それでも社長が資金繰り表をつくるべき理由
第2回 資金繰り表で不安を「いつ・いくら」に変える（この記事）
第3回 戦うか逃げるかを決める
第4回 悪い知らせから目をそらさない社長が成長する
第5回 会社が大きくなるほど見通しが要る

収益満開経営の長瀬好征です。財務を軸とした経営コンサルタントとして、30社以上の財務改善を支援してきました。

第2回の今回は、第1回で書いた一行を毎月書き続けるための「3か月資金繰り表」のつくり方と使い方をお伝えします。重心は表の作成技術ではなく、表を「不安を恐怖に変える道具」として使い続けることに置きます。あわせて、不安なときほど早く答えが欲しくなる理由と、社長に好まれる占いと資金繰り表の関係についても考えます。

この記事を読むと、次のことが分かります。

• 不安を恐怖に変えるために書き出すべき2つの数字と、その基準線
• 3か月資金繰り表に必要な8つの行と、数字の出どころ
• 不足の「時期」と「額」を一行で書く練習と、良い書き方・悪い書き方
• 不安なときほど「すぐに答えをくれるもの」に惹かれる心理（認知的完結欲求）
• 一行を毎月書き続けるための、月1回の更新の手順

答えを外に求めるか、自社の数字の中に求めるか。この連載で一貫して問いかけているのは、その一点です。今回はそれを、月に一度の具体的な作業に落とし込みます。

📋 目次

不安を恐怖に変えるには、何を書き出せばよいのか？

書き出すのは、不足が起きる「時期」と、足りない「額」の2つです。そして、何をもって「足りない」とするかの基準線を先に決めておきます。この3つがそろったとき、不安ははじめて戦う相手のある恐怖に変わります。

時期だけが分かっていても、額が分からなければ打つ手の大きさが決まりません。「年末が厳しい」と分かっていても、200万円の話なのか2,000万円の話なのかで、取るべき行動はまったく違います。

反対に、額だけが分かっていても、時期が分からなければ「いつまでに」動けばよいかが決まりません。第1回でお伝えしたとおり、不足が3か月前に分かるのと1週間前に分かるのとでは、選べる手の数が大きく変わります。決断には「いつまでに」と「どれだけ」の両方が要るのです。

見落とされやすいのが、3つめの基準線です。多くの社長は、預金残高がマイナスになる月を探します。しかし実際の経営では、残高がゼロになる前に手が打てなくなります。給与日や返済日に残高が足りるか、月の途中で一時的に残高が落ち込む日はないか、取引先の入金が数日遅れたときに耐えられるか。残高ゼロは、すでに手遅れに近い線です。

そこで、表には「最低限これだけは残しておきたい」という安全ラインを一行加えます。どこに引くかは会社ごとに違います。一つの考え方として、毎月決まって出ていく固定的な支払い（人件費、家賃などの経費、借入返済）の1か月分を安全ラインにする方法があります。入金が1か月丸ごと遅れても、固定的な支払いは止めずに済む水準です。

時期、額、基準線。この3つを書き出せば、「なんとなく厳しい」は「12月末に安全ラインを550万円割り込む」という、向き合える形に変わります。

3か月資金繰り表には、どの行が要るのか？

行は多くなくて構いません。月初の残高、入ってくるお金、出ていくお金を性質ごとに3つ、月末の残高、安全ライン、安全ラインとの差。この8行があれば、不足の時期と額は見えます。

行を細かくしすぎると、表をつくること自体が目的になり、毎月の更新が続きません。社長が自分の手で毎月書き続けられる粗さにとどめることが、この表を「不安を恐怖に変える道具」として使い続ける条件です。

実際に数字を入れてみます。以下は考え方を示すための計算例で、特定の会社の数字ではありません。月の入金がおよそ3,000万円の会社が、11月から1月までの3か月を書いたとします（単位：万円）。

安全ラインの1,550万円は、③の人件費と経費（この例では1,300万円）に④の返済250万円を足した、固定的な支払いの1か月分として置いています。

この表で注目していただきたいのは、⑥の月末残高が3か月とも一度もマイナスになっていないことです。残高だけを見れば「1月末でも350万円残る。なんとかなる」と読めてしまいます。ところが⑧を見ると、12月にはすでに安全ラインを550万円割り込み、1月には1,200万円届かなくなっています。1月末の350万円は、2月の入金が少し遅れただけで給与や返済の支払いに耐えられなくなる水準です。

基準線を引かずに残高だけを見ていると、恐怖に変わるはずの数字が「まだ大丈夫」という安心に化けてしまう。第1回で示した計算例は残高がマイナスになる形でしたが、実際には今回のように「マイナスにはならないが、手が打てなくなる」形のほうが見落とされやすいと私は感じています。

数字の出どころについて補足します。入金の予定は、取引先が実際に何日に払ってくれているかで書きます。契約上の支払条件と実際の入金日がずれている取引先は、意外に多いものです。取引先ごとの入金パターンの調べ方を含めた表のつくり方そのものは、社長自身が資金繰り表をつくるべき理由と実践の手順で詳しく書いています。また、終わった月の実績を確かめる際には、通帳とあわせて月次試算表で毎月確かめたい手元資金や借入金の数字も見ておくと、表のずれに早く気づけます。

不足の「時期」と「額」は、どう一行に書くのか？

一行には「いつ」「いくら」「何を基準に」の3つと、括弧書きで「どんな前提で」を入れます。前提まで書くのは、翌月にその一行が外れたとき、何が外れたのかを確かめられるようにするためです。

表ができても、数字の並びを眺めているだけでは、頭の中の霧は晴れきりません。表から読み取ったことを、自分の言葉で一行に書き切る。この一手間で、数字が「向き合う相手」に変わります。先ほどの計算例で、書き方の良し悪しを比べてみます。

良い一行は、次の順番で書くと迷いません。

1. ⑧の行を左から見て、最初にマイナスになる月と額を書く
2. 3か月のうちマイナスが一番大きい月と額を書く
3. その数字が成り立つ前提（入金の見込み、賞与の額など）のうち、一番不確かなものを括弧で書く
4. どの月もマイナスにならなければ「1月末までは安全ラインを○万円上回る」と書く

4つめも大切です。余裕があると分かることも、立派な答えです。余裕があると分かれば、不安に使っていた時間と気力を、本来の仕事に振り向けられます。

もう一つ、一行が書けないことにも意味があります。書けない理由をたどると、「この取引先の入金日が読めない」「賞与の額をまだ決めていない」といった、分からないことの正体が出てきます。霧の中で何が見えていないのかが分かれば、次にやるべきことは「その取引先に確認する」「賞与の方針を決める」と具体的になります。不安の対象がはっきりするという意味で、これも不安を恐怖に変える一歩です。

なぜ不安なときほど「すぐに答えをくれるもの」に惹かれるのか？

あいまいな状態が続くと、人は答えの中身よりも「答えが出ること」そのものを求めやすくなります。社会心理学者アリー・クルグランスキーが「認知的完結欲求（Need for Cognitive Closure）」と名づけた心の動きです。意志の弱さではなく、不確かな状態に置かれた人に広く働くものとして研究されています。

クルグランスキーは、この欲求を、ある問いに対して混乱やあいまいさが続くよりも、何らかのはっきりした答えを持ちたいと願う欲求として説明しました。彼とウェブスターが1996年にPsychological Review誌に発表した論文（Kruglanski & Webster, 1996, 103巻2号）では、この欲求が二つの段階で判断に影響することが整理されています。趣旨をまとめると、次のとおりです。

• 飛びつく（seizing）：あいまいさの不快から早く抜け出したくて、最初に手に入った答えに、十分確かめないまま飛びつく
• 固まる（freezing）：一度手にした答えを守ろうとして、その後に入ってくる新しい情報を受け入れにくくなる

この欲求の強さには個人差がありますが、状況によっても強まります。研究では、時間に追われているとき、疲れているときなどに強まりやすいことが示されてきました。

社長の毎日を思い浮かべてみてください。判断は次々にやってきて、考える時間は足りず、夜には疲れ切っている。そこに資金の霧がかかれば、早く答えが欲しくなるのは自然なことです。

このとき飛びつく先は、さまざまです。「年明けには売上が戻るはずだ」という楽観、誰かの成功談、占い。あるいは「もう無理だ」という悲観も、答えの出ない状態を早く終わらせるという意味では、同じ働きをしています。どれも、霧の中にいる苦しさを一時的に終わらせてくれます。問題は、そうして手にした答えが自社の数字と結びついていないとき、固まってしまうと修正がききにくいことです。

この欲求そのものを消すことはできませんし、消す必要もありません。決めて動くためには、どこかで答えを出す必要があるからです。大切なのは、早く答えが欲しくなったときに手を伸ばす先を、あらかじめ自社の数字にしておくことです。3か月資金繰り表と一行は、そのための置き場所です。

占いと資金繰り表は、何が同じで何が違うのか？

迷いを終わらせて、動けるようにしてくれる。この働きは、占いも資金繰り表も同じです。違うのは答えの出どころです。資金繰り表は、自社の入金と支払いという事実から「いつ、何と戦うか」を示します。

支援の現場にいると、占いを大切にしている社長が少なくないと感じます。私はそれを否定するつもりはありません。霧の中で「こちらに進め」と言ってもらえれば、迷いが終わります。迷いが終われば、人は動けます。動けば、状況は変わります。迷いを終わらせるという働きは、経営にとって小さくない意味を持っています。

ただ、資金のことに限っては、同じ働きを自社の数字で手に入れることをおすすめしています。その理由は、二千年以上前の兵法書にも見ることができます。『孫子』用間篇に、次の一節があります。

孫子がここで言う「人」とは、敵の内情を探る者のことです。神霊や前例ではなく、相手の実情そのものから先を知れ、という教えです。これを会社に置き換えれば、資金の先行きを知るための材料は、取引先が実際にいつ払ってくれているか、何月にいくら出ていくかという、自社の実情そのものにあります。

表の最後の行が、前の節の「固まる」とつながります。自社の事実と結びつかない答えは、外れても理由を確かめる手がかりがないため、一度信じると修正が難しくなります。資金繰り表の一行は、毎月の実績という新しい事実が毎月入ってくるので、固まりにくい。前提を括弧で書いておけば、外れたときに「何が違ったか」まで分かります。

占いをやめる必要はありません。ただ、お金のことで迷ったときには、答えを自社の数字の中に探してください。答えの出どころを外から内へ移すことが、霧のような不安を、向き合える恐怖に変える道です。

一行を毎月書き続けるには、どうすればよいのか？

月に一度、決まった日に、同じ順番で表を更新します。終わった月の実績を入れ、先月の一行と比べ、3か月先を1か月延ばし、新しい一行を書く。この4つを繰り返すだけで、表は「一度つくって終わり」ではなく、毎月の判断の道具になります。

この中で一番大切なのは、2つめの「先月の一行と比べる」です。先月「12月末に550万円足りない」と書いたのに、実際は300万円の不足で済んだとします。それは失敗ではありません。大口の入金が予定より早かったのか、支払いの一部が翌月にずれたのか。ずれの理由が分かれば、次の一行の精度が上がり、自社のお金の動きへの理解が深まります。一行が外れることは、表がきちんと働いている証拠です。

収益満開経営では、計画の修正を失敗とは考えません。目的に向かって進むための軌道修正です。資金繰り表の一行も同じで、毎月書き直すからこそ、霧に戻らずに済みます。

もう一つ、この一行は社長自身が書いてください。表の数字を集める作業は、経理の担当者や顧問税理士に手伝ってもらっても構いません。しかし「いつ、いくら足りないか」を自分の言葉で書くことは、任せられません。私は、資金繰り表を自分でつくれることを、社長が「経営者」であるための条件の一つと考えています。数字を読んで自分の一行を書くことは、決断を引き受ける準備そのものだからです。

不足が見えたら、次は打つ手を選ぶ段階です。回収・在庫・支払い・借入など、資金繰りを改善する手を広く見渡しておきたい方は、自社の課題から選ぶ資金繰り改善の実践手法の一覧が参考になります。どの手を、どの順番で選ぶかは、次回のテーマです。

📝 まとめ：答えの出どころを、自社の数字に置く

不安を恐怖に変えるために書き出すのは、不足の「時期」と「額」、そして何をもって足りないとするかの「基準線」です。3か月資金繰り表は8行あれば足ります。表から読み取ったことを「いつ・いくら・何を基準に」と前提つきの一行で書き切ると、数字は向き合う相手に変わります。

霧の中にいると、人は答えの中身より、答えが出ることそのものを求めます。その欲求は消せません。だからこそ、早く答えが欲しくなったときに手を伸ばす先を、自社の数字にしておく。占いと同じく迷いを終わらせ、しかも外れたときに理由を確かめられる答えが、資金繰り表の一行です。

怖さは消えません。けれど、何と戦うかが毎月はっきりしていれば、社長は決断できます。

次回の第3回（10月30日公開予定）では、不足の時期と額が見えたあとに社長が選べる道、「戦うか逃げるか」を取り上げます。借入や値上げで立ち向かうことだけでなく、縮小や撤退という「逃げる」決断もまた、立派な経営判断であることをお伝えします。

※本稿は長瀬好征の実務経験をもとに、AIを構成・編集のパートナーとして活用し作成しました。

※本記事は一般的な情報提供を目的としており、個別の経営判断の推奨や、医療・心理面の助言を目的とするものではありません。計算例は考え方を示すための簡便なものです。

❓ よくある質問

📧 メルマガ「収益満開経営」のご案内

毎週月曜日、経営の本質を突く洞察をお届けしています。
渋沢栄一・二宮尊徳・近江商人の智慧と現代財務理論を融合した
「収益満開経営」の実践法を、無料でお読みいただけます。

※いつでも配信解除できます

合同会社エバーグリーン経営研究所

経営コンサルタント 長瀬好征

「和魂洋才」による収益満開経営で、失われた30年を終わらせ、
2200年の日本に繁栄を残す