悪い数字を前向きな言葉に言い換えない｜正面から向き合う社長が成長する理由

連載「不安を恐怖に変える経営」（毎週金曜・全5回）

第1回 資金繰り表をつくっても不安は消えない｜それでも社長が資金繰り表をつくるべき理由
第2回 漠然とした不安を「いつ・いくら」に変える｜社長が自分でつくる3か月資金繰り表
第3回 資金不足が見えたら「戦うか逃げるか」を決める｜逃げることも立派な経営判断
第4回 悪い知らせから目をそらさない社長が成長する（この記事）
第5回 会社が大きくなるほど見通しが要る

収益満開経営の長瀬好征です。財務を軸とした経営コンサルタントとして、100人以上の社長と面談し、30社以上の財務改善を支援してきました。

連載の第1回から第3回では、霧のような不安を「いつ・いくら」という恐怖に変え、戦うか逃げるかを決めるところまでをお伝えしてきました。第4回の今回は、手を打ったあとに届く「悪い知らせ」との向き合い方を扱います。

この記事を読むと、次のことが分かります。

• なぜ悪い知らせは、良い知らせより強く響くのか
• 悪い数字を前向きな言葉に言い換えると、何を失うのか
• 前向きな空想が、かえって行動の力を弱めるという研究
• 悪い知らせを自分から取りに行くとは、具体的にどういうことか
• 見込みが外れた月に、社長が確かめるべき4つのこと（計算例つき）

悪い数字を、良い数字に変える言葉はありません。変えられるのは、その数字を見たあとの社長の行動だけです。

📋 目次

なぜ悪い知らせは、良い知らせより強く響くのか？

人の心は、同じ大きさなら、良い出来事より悪い出来事に強く反応するようにできているからです。悪い知らせが重く感じられるのは、社長の心が弱いからではありません。人に広く見られる傾向です。

心理学者のロイ・バウマイスターらは、2001年の論文「Bad Is Stronger Than Good（悪いものは良いものより強い）」（Review of General Psychology 5巻4号）で、この傾向を幅広い研究から整理しました。論文の要旨によれば、悪い感情や悪いフィードバックは良いものより大きな影響を持ち、悪い情報は良い情報よりも念入りに処理されます。日常の出来事から人間関係、学習に至るまで、悪いものの力が強いという結果が繰り返し見られ、逆の結果を示す例はほとんど見当たらなかったとされています。

私自身は、この傾向を次のように受け止めています。人間である以上、悪いフィードバックのほうが早く、頻繁にやって来る。生き延びるためには、良い知らせより悪い知らせに早く気づくほうが大切だったからだろう、と。

経営に置き換えると、この傾向には二つの面があります。

悪い知らせが強く響くのは、本来、危険に早く気づいて手を打つためです。ところが重さのあまり目をそらしてしまえば、せっかく早く届いた知らせが役に立ちません。悪い知らせが強く響くことは変えられません。変えられるのは、響いたあとに何をするかです。

悪い数字を前向きな言葉に言い換えると、何を失うのか？

失うのは、次の手を考えるための手がかりです。前向きな言葉は気持ちを楽にしてくれますが、「何が、どれだけ、なぜずれたのか」という情報を消してしまいます。情報が消えれば、翌月も同じずれが起きます。

よく耳にする言い換えを、正面から向き合った書き方と並べてみます。

左の列の言葉は、どれも間違いではないかもしれません。本当に方向は合っていて、本当に来月には戻るのかもしれません。問題は、そう言い切れる根拠を確かめないまま、言葉で数字を包んでしまうことです。

右の列は、読んでいて気持ちのよいものではありません。けれども、右の列からは次の問いが自然に出てきます。なぜ150万円届かなかったのか。なぜ3か月も続いているのか。受注は本当に入るのか。悪い数字を悪い数字のまま書くと、次に確かめることが見えてくるのです。

第2回では、資金繰り表の一行を毎月書き直し、先月の一行と比べることをお伝えしました。言い換えは、この比べる作業を止めてしまいます。「方向は合っている」と書いた月は、ずれの理由を書く欄が空白のまま残ります。

前向きに思い描くだけでは、なぜ動けなくなるのか？

理想的な先行きを思い描くと、心がそれを手に入れたかのように落ち着き、行動に向かう力が弱まることがあるからです。障害や問題も含めて思い描くほうが、行動の力を生みやすいと示した研究があります。

心理学者のヘザー・バリー・ケイプスとガブリエル・エッティンゲンは、2011年の論文（Journal of Experimental Social Psychology 47巻4号）で、4つの実験を報告しています。参加者に理想的な先行きを前向きに思い描いてもらうと、望んだ未来に疑問を差しはさむ思い描き方や、否定的な思い描き方、中立的な思い描き方をした場合よりも、行動に向かう力（エネルギー）が低くなりました。この力は、本人の感じ方だけでなく、収縮期血圧という体の指標でも測られています。

研究者たちは、前向きな空想が、望んだ未来をすでに手にしたような気分をもたらし、それを手に入れるために必要な力を呼び起こさないのではないか、と考えています。そして、障害や問題、つまずきも描くような、それほど前向きではない思い描き方のほうが、成功に必要な力を集めるのに役立つはずだと述べています。

注意しておきたいのは、この研究が否定しているのは「前向きであること」全般ではない、という点です。エッティンゲンらは、過去の経験にもとづく前向きな「期待」と、理想化された「空想」とを区別してきました。根拠のある見通しを持つことは、行動の力になります。力を弱めるのは、根拠を確かめないまま、うまくいった姿だけを思い描くことです。

また、この研究は経営者を対象にしたものではありません。ただ、悪い数字を前向きな言葉で包み、「来月には戻る」とうまくいった姿だけを思い描くことは、ここで言う理想化された空想によく似ています。研究をそのまま当てはめることはできませんが、悪い月ほど、うまくいった姿だけを思い描く危うさは意識しておきたいところです。

前向きであることそのものを、やめる必要はありません。ただ、悪い数字と向き合うときには、うまくいった姿の横に、何が障害になるかを並べて書いてください。それが、次の手を打つ力を残す書き方です。

悪い知らせを「自分から取りに行く」とは、どういうことか？

悪い知らせが届くのを待つのではなく、届く前に自分から確かめに行くことです。数字を見に行く、人に尋ねに行く、相手の様子をよく見る。悪い知らせは、待っていると遅れて、小さく、言い換えられた形で届きやすいからです。

組織行動の研究者スーザン・アシュフォードは、1986年の論文（Academy of Management Journal 29巻3号）で、人がどんなときに自分からフィードバックを求めるかを調べました。この研究は、フィードバックを、受け取るものではなく、自分から取りに行く「資源」として捉えたことで知られています。

論文の要旨によれば、人は重要な問題や不確かな新しい状況で、また目標を達成できないことを心配しているときに、フィードバックを求めやすくなります。一方で、在籍期間が長い人ほど、フィードバックを求める頻度が下がっていました。アシュフォードはこれを、自信や落ち着きを示さなければならないという周囲の圧力への反応と解釈しています。取りに行く方法としては、相手に直接尋ねる方法と、周りの反応や様子を観察して読み取る方法の二つが論じられています。

この研究の対象は会社員で、社長ではありません。それでも、社長の姿によく重なります。社長を長く続けるほど「これくらいは分かっていて当然」と思われたい気持ちが強くなり、税理士にも、金融機関にも、社員にも、悪い知らせを自分から尋ねにくくなる。聞けないのは社長が弱いからではなく、立場が長くなるほど強まる、人に広く見られる傾向だと考えたほうが、手を打ちやすくなります。

では、社長は何を取りに行けばよいのか。取りに行く先を一覧にします。

ポイントは、問いの立て方です。「何か問題はありますか」と聞けば、多くの人は「特にありません」と答えます。「一番気になるところはどこですか」「社長に言いにくいことは何ですか」と、悪い知らせがある前提で尋ねると、答えが変わります。月次試算表の中で毎月確かめたい数字については、月次試算表で経営の実態を見抜くチェックポイントにまとめています。

見込みが外れた月に、社長は何を確かめればよいのか？

確かめるのは4つです。どれだけ外れたか（事実）、どの前提が外れたか（原因）、打った手は効いているか（手の評価）、次に何を変えるか（次の手）。この順で書くと、悪い数字が次の判断の材料に変わります。

第3回の計算例の続きで考えてみます。以下は考え方を示すための計算例で、特定の会社の数字ではありません。この会社は12月に1,200万円を借り入れ、赤字の仕事を絞り込むことで、2月から毎月の出入りを270万円改善できると見込んでいました。見込みどおりなら、残高は安全ラインの1,550万円で横ばいになるはずでした。

ところが2月の実績では、改善は120万円にとどまったとします（単位：万円）。

このまま同じ状態が続けば、3月末は1,250万円、4月末は1,100万円と、毎月150万円ずつ安全ラインから離れていきます。ここで「改善は始まっている。方向は合っている」と書くか、4つを確かめて書くかで、3月の打ち手が変わります。

②の原因は一つの例です。大切なのは、原因を「前提が外れた」「打った手が効いていない」「外から想定外のことが起きた」のどれに当たるかで分けることです。前提が外れたのなら前提を直し、手が効いていないなら手を変え、外の変化なら一行そのものを書き直します。計画が届かなかったときに、目標を下げる前に前提と方法を見直す考え方は、計画未達のときに前提と方法を見直す原則でも詳しく扱っています。

4つを確かめて書いた一行は、読んで気持ちのよいものではありません。けれども、この一行には「3月中に配置換えを決める」という次の手があります。「方向は合っている」と書いた一行には、それがありません。

悪い知らせが社長に届きやすい会社にするには、どうすればよいのか？

悪い知らせを持ってきた人を責めないこと、そして社長自身が悪い数字を隠さず口にすることです。社長が悪い知らせを嫌えば、社員は悪い知らせを持ってこなくなります。届かなくなった悪い知らせは、消えるのではなく、大きくなってから届きます。

『孔子家語』六本篇に、次の一節があります。

「良薬は口に苦し」はよく知られた言葉ですが、この一節の後半は、経営にとってさらに大切なことを語っています。耳に痛いことを言う人がいる組織は栄え、「はい」としか言わない人に囲まれた組織は滅びる。そして、どちらの組織になるかを決めるのは、上に立つ人の態度です。

社員が悪い知らせを持ってきたとき、社長が最初に何を言うか。「なぜもっと早く言わなかった」と責めれば、次の悪い知らせは、もっと遅く届くようになります。「よく言ってくれた。いつ、いくらの話か一緒に確かめよう」と受け止めれば、次の悪い知らせは、少し早く届くようになります。悪い知らせへの最初の一言が、会社に届く情報の速さを決めます。

もう一つは、社長自身が悪い数字を隠さないことです。資金繰り表の一行を、幹部や経理の担当者と共有する。外れた月には、外れた理由を社長の口から話す。社長が悪い数字と正面から向き合う姿を見せると、社員も悪い数字を言葉にしやすくなります。

前向きな言葉の本来の意味を取り違えないことも大切です。たとえば「成長する考え方」という言葉は、何でも前向きに受け取ることではなく、うまくいかないときにやり方を変え、人の意見を求めることを含んでいます。この点は、「成功者のマインドセット」の本来の意味と経営への生かし方で詳しく書いています。

私は、社長は悪いフィードバックを良いものに変換することで成長するのではなく、正面から向き合うことでしか成長できないと考えています。そして、会社が大きくなるほど、届く悪い知らせも大きくなります。小さいうちに向き合う習慣をつけておくことが、会社が大きくなったときの備えになります。

📝 まとめ：悪い数字は、悪い数字のまま書く

悪い知らせが良い知らせより強く響くのは、人に広く見られる傾向です。本来は危険に早く気づくための働きですが、重さに耐えかねて目をそらしたり、前向きな言葉で包んだりすると、その働きが生きません。前向きな言葉は気持ちを楽にしますが、「何が、どれだけ、なぜずれたのか」という次の手がかりを消してしまいます。

理想的な先行きだけを思い描くと、行動に向かう力がかえって弱まることを示した研究もあります。悪い数字と向き合うときは、うまくいった姿の横に、何が障害になるかを並べて書く。悪い知らせが届くのを待たず、資金繰り表や試算表、取引先、社員、金融機関に自分から取りに行く。見込みが外れた月には、事実・原因・手の評価・次の手の4つを書く。

悪い数字を良い数字に変える言葉はありません。正面から向き合ったとき、悪い数字ははじめて次の手に変わります。

次回の第5回（11月13日公開予定）は、連載の最終回です。会社が大きくなるほど問題も大きくなる理由と、だからこそ社長が見通しを持たずに経営できない理由をお伝えします。

※本稿は長瀬好征の実務経験をもとに、AIを構成・編集のパートナーとして活用し作成しました。

※本記事は一般的な情報提供を目的としており、個別の経営判断の推奨や、医療・心理面の助言を目的とするものではありません。計算例は考え方を示すための簡便なもので、利息や税金などは省略しています。

❓ よくある質問

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